Ahora más que nunca, las organizaciones y las sociedades deben plantearse la inclusión como un elemento clave en la recuperación de la crisis de la Covid-19. La pandemia nos ha recordado que todos somos vulnerables, pero que hay gente que es mucho más vulnerables que otra. Y no sólo a nivel físico, puesto se trata de un virus que se ha cebado mucho más con las personas de edad avanzada y de determinados grupos étnicos, sino también a nivel económico.
Cada vez es más evidente que los jóvenes y las mujeres están sufriendo las peores consecuencias de la crisis laboral desencadenada por el virus. Según la Organización Internacional del Trabajo, más de uno de cada seis jóvenes ha perdido su trabajo y, de media, la reducción de jornada de aquellos que siguen trabajando se sitúa en torno al 25%. Además, los índices de desempleo juvenil entre mujeres son mayores que entre hombres.
Este contexto de crisis también ofrece oportunidades para cambiar las cosas a mejor: replantearnos nuestro estilo de vida, la necesidad de cuidar del planeta y de asegurar el acceso a un trabajo digno para todos.
¿Qué respuesta pueden dar los líderes de las organizaciones? He aquí tres posibilidades:
1. Reconocer el poder de la inclusión.
Ninguna organización, líder o persona puede esperar sobrevivir o prosperar por sí sólo en el mar agitado de la incertidumbre y el cambio como el actual. La conexión, la colaboración y la co-creación se han convertido en elementos clave. Las empresas deben aprovechar el potencial colectivo que hace posible contar una mezcla más amplia de perspectivas, experiencias, antecedentes e ideas para encontrar soluciones a nuestros mayores desafíos empresariales y sociales. Permitir que esa mezcla de gente participe, contribuya y asuma un sentimiento de responsabilidad, es importante lograr una inclusión correcta.
En nuestro libro INdivisible, Rebekah Steele y yo explicamos cómo invertir en inclusión permite impulsar eficiencia de los equipos y los negocios, permite a las organizaciones desarrollar habilidades de futuro y hacer gala de un propósito que va más allá del beneficio. Todos ellos factores que serán críticas a medida que avancemos hacia una realidad post-Covid.
¿Están vinculados la estrategia y los objetivos de su organización con la inclusión, como lo están con cualquier otra consideración comercial? ¿Se están integrando medidas de inclusión vinculadas al negocio, como la forma en los equipos inclusivos aceleran la innovación o el crecimiento profesional, en sus cuadros de mando de negocios?
2. Priorizar habilidades de liderazgo centradas en las personas.
Durante la crisis hemos visto ejemplos extremos de liderazgo bueno y liderazgo malo, especialmente a escala internacional. A nivel organizativo, se está hablando de la necesidad de incrementar la inteligencia emocional y la empatía a raíz del experimento social obligado que ha supuesto apostar por las formas de trabajo virtual. Los líderes y las personas han tenido oportunidad de formarse una idea más completa sobre la identidad de sus compañeros de trabajo: sonidos de fondo, a veces no tanto, de niños, personas mayores, mascotas, caos o aislamiento. Cuando esto pase, no va a ser fácil volver a encajar a cada persona en casillas unidimensionales en función de su raza, género o discapacidad.
Los comportamientos inclusivos, como el respeto, la transparencia, la equidad, el poder compartido y el propósito compartido, se han convertido en elementos clave para generar confianza en el liderazgo en esta coyuntura de gran incertidumbre. A este grupo pertenecen seis de los 10 ‘habilitadores’ imprescindibles que describimos en nuestro libro para crear y mantener entornos de trabajo inclusivos. Se trata de ingredientes que pueden desaparecer fácilmente mediante el uso de tecnologías de control de presencia y de productividad de los trabajadores virtuales. Puesto que implican una falta de confianza y de conexión.
El trabajo virtual ha llegado para quedarse, y seguirá cobrando importancia a medida que vaya perfilándose la fórmula laboral del futuro. A la hora de evaluar este tipo de alternativas en la configuración laboral de su empresa, ¿cómo puede garantizarse el trato justo y el respeto a todos los empleados, que todos los trabajadores tengan voz propia?
El trabajo virtual ofrece muchas ventajas a la hora de incluir una gama más amplia de trabajadores. Pero no es fácil para todos. Por ejemplo, para trabajadores con algún tipo de discapacidad auditiva que suplen mediante la lectura de labios, una pantalla llena de rostros puede plantearles dificultades a la hora de efectuar dicha lectura o de seguir la conversación cuando hable más de una persona a la vez. ¿Cómo se puede aprovechar lo aprendido sobre la identidad de los trabajadores para diseñar un lugar de trabajo más inclusivo? ¿Qué procesos hay que cambiar o reemplazar para garantizar que todos pueden aportar el máximo de la manera que mejor les encaje?
3. No poner límites a la hora de definir la estrategia de inclusión.
La crisis ha puesto de relieve el papel de los trabajadores esenciales para garantizar el bienestar y el buen funcionamiento de las sociedades. Y trabajadores esenciales son, además del personal del sistema sanitario y asistencial, los empleados de los sectores alimentario, logístico, gestión y recogida de residuos y transporte. Ocupaciones que suelen ser precarias y mal remuneradas. Muchos de estos empleados provienen de colectivos marginados de inmigrantes o minorías étnicas.
Las empresas pioneras están comenzando a reconocer la interdependencia que existe entre la inclusión y la sostenibilidad social, ambiental y económica. Los inversores comienzan a mostrar un creciente interés por los objetivos sociales y medioambientales que se fijan las empresas, además de los económicos. Uno de los casos que analizamos en nuestro libro, Sodexo, la empresa internacional de servicios, está consiguiendo generar un beneficio tanto social como económico mediante la contratación de refugiados.
Tu estrategia de inclusión, ¿abarca también a los trabajadores por encargo, como servicios de limpieza, mensajería y asistentes virtuales de los que depende parte de su actividad? ¿Les anima a aportar sus ideas, tiene en cuenta sus necesidades y les incluye en sus eventos sociales o comunitarios? Si no, ¿cree que su organización puede denominarse realmente inclusiva?
En su planificación de la era post-Covid, ¿cómo piensa tener en cuenta las tendencias de mayor calado para garantizar que su empresa se beneficie de una mezcla más amplia de personas, incluidos los colectivos más afectados por la crisis laboral, como las mujeres jóvenes? ¿Qué le falta para comenzar ya a hacer las cosas de manera diferente?
Comentarios sobre esta publicación