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Artículo del libro Reinventar la empresa en la era digital

La transformación de una empresa analógica en una empresa digital: el caso de BBVA

Cambio | Cultura empresarial | Innovación | Liderazgo
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Los bancos afrontan, de forma cada vez más urgente, una profunda transformación tecnológica y cultural. La industria avanza aceleradamente hacia un nuevo ecosistema y emergen nuevos concurrentes, en su mayor parte empresas nacidas de la red, sin legacies de costes, adaptadas a las demandas y características de los nuevos clientes «digitales». Para sobrevivir y progresar en ese entorno, los bancos tienen que aprovechar su ventaja competitiva fundamental: la información que poseen sobre sus clientes, convirtiéndola en conocimiento para ofrecerles a estos una mejor experiencia. BBVA comenzó hace siete años su transformación hacia la banca del conocimiento. En este artículo se repasan los elementos principales de este proceso: la construcción de una plataforma tecnológica avanzada, hoy ya operativa, y un profundo cambio cultural. Recientemente, con la creación del área de Banca Digital, BBVA ha abordado un cambio organizativo radical para impulsar la renovación de la cultura corporativa y acelerar el paso desde un muy buen banco «analógico» —lo que BBVA era— hacia la primera empresa de servicios basados en el conocimiento de la era digital —lo que BBVA aspira a ser—.

La banca: una industria resistente al cambio

Desde hace años, se ha hecho evidente el profundo efecto que la revolución tecnológica que vivimos está teniendo sobre las empresas. Todos los días vemos cómo se transforman los sectores, las industrias, cómo surgen de la nada empresas que en pocos años pasan a convertirse en líderes de un sector y a encabezar las listas de las compañías más valiosas. Al tiempo, entidades con una larga historia declinan o desaparecen.

Este libro muestra la magnitud de los choques que toda empresa debe afrontar en nuestros días: cambia la tecnología, que a su vez marca la frontera de las posibilidades productivas y de distribución; cambian los clientes, sus demandas y los mecanismos para conectar con ellos; cambian los empleados de las empresas, sus capacidades y sus motivaciones. Y cambian, también, las estructuras organizativas, los modelos de decisión y los modos de liderazgo más adecuados no solo para afrontar los retos presentes, sino para responder a los retos futuros, porque el avance tecnológico y el cambio social no cesan y se mantienen siempre como factores de incertidumbre en el horizonte de cualquier empresa.

Hemos visto, también, cómo estas transformaciones están siendo más profundas, rápidas y radicales en aquellos sectores e industrias donde el componente informacional es mayor: los medios, la cultura, el entretenimiento, etcétera. La banca también ha cambiado. Sin embargo, bastante menos profundamente que otros sectores, a pesar de que el componente informacional en la industria financiera es muy alto; de hecho, sus materias primas básicas son la información y el dinero. Y el dinero es muy fácilmente digitalizable; al expresarse en apuntes contables, se convierte en información que puede procesarse y transmitirse de forma instantánea.

Se han señalado diferentes razones para explicar este contraste. En primer lugar, el alto grado de regulación y de intervención del sector, que ha tendido a desalentar a nuevos potenciales entrantes en la industria y, en consecuencia, ha frenado la transformación de las entidades ya existentes. También se ha citado la edad media de los usuarios, comparativamente elevada en relación con otras industrias, como la música, lo que se sumaría al planteamiento más conservador de la mayor parte de las personas en relación a las cuestiones financieras. Y, posiblemente, a todo esto haya que añadir el fuerte crecimiento y la elevada rentabilidad de la industria financiera en los años anteriores a la crisis, que pudo generar una cierta complacencia y permitió sostener niveles de ineficiencia que en otros sectores hubieran resultado fatales.

Ha cambiado la tecnología, que a su vez marca la frontera de las posibilidades productivas y de distribución; cambian los clientes, sus demandas y los mecanismos para conectar con ellos; cambian los empleados de las empresas, sus capacidades y sus motivaciones.

Pero todo esto está cambiando. En realidad, ya ha cambiado. La industria financiera, tras la crisis, afronta un panorama absolutamente nuevo, con una regulación mucho más exigente, tanto en lo que se refiere a la protección del consumidor y a la exigencia de buenas prácticas como a los requisitos prudenciales de solvencia y de control. Todo esto supone, a la vez, menores márgenes, costes más altos y menor rentabilidad. Y todo ello en un contexto mucho más exigente por parte de los usuarios, que reclaman una mayor transparencia, mejores precios y mayor calidad del servicio.

Solo un gran esfuerzo de transformación permitirá a los bancos restablecer niveles de rentabilidad que aseguren la supervivencia a medio y largo plazo de la empresa y, al tiempo, recuperar su reputación dañada frente a los clientes y la sociedad, ofreciendo más y mejores servicios a un precio competitivo.

Esta transformación es cada vez más urgente por dos motivos muy poderosos: primero, porque la clientela está cambiando de forma acelerada y, segundo, porque están apareciendo nuevos competidores.

Existe ya una generación de clientes que han crecido con internet, que utilizan de forma intensa las redes sociales, que viven en «modo digital». Entre ellos, los llamados millenials o generación del milenio — también, generación Y—, las personas que hoy tienen entre veinticinco y cuarenta años; es decir, que están en pleno auge de su desarrollo profesional y de toma de decisiones financieras importantes. En 2020, los millenials representarán un tercio de la población en Estados Unidos y el 75% de la población laboral. El 90% de ellos mantienen relaciones con los bancos exclusivamente online y la mitad lo hacen utilizando sus smartphones.

Más del 70% de ellos afirman no tener reparo en contratar productos y servicios bancarios con compañías no bancarias de las que son clientes, si estas compañías —de telecomunicaciones, proveedores tecnológicos o de internet, o incluso retailers— los ofrecieran. Estos porcentajes son también muy significativos —superiores al 50%— para personas de las generaciones anteriores, hasta los cincuenta y cinco años.1

Es decir, los bancos están perdiendo el monopolio de la confianza financiera de las personas. Y las generaciones posteriores —la generación Z—, los nacidos en la década de 1990 traerán, sin duda, cambios aún más radicales y todavía por descubrir.

Seguramente Estados Unidos sea, en muchos sentidos, la avanzada de estos cambios, pero la tendencia es absolutamente global. No solo se manifiesta en los países desarrollados. También en los países en vías de desarrollo la población con mayor nivel de renta sigue los mismos patrones de cambio y, sobre todo, la tecnología trae la posibilidad de ofrecer productos y servicios financieros a una población de menor renta media y más dispersa, a la que la banca convencional no puede ofrecer sus servicios a un precio asumible por los clientes. Y estamos hablando de un mercado potencial cercano a los dos mil millones de nuevos clientes.

La oportunidad del cambio está haciendo emerger una nueva liga de competidores, en su mayor parte, aunque no exclusivamente, procedentes del mundo digital. Estos nuevos participantes pueden ser mucho más eficientes y ágiles que los bancos, porque no tienen que sostener sistemas tecnológicos ineficientes, rígidos y en buena parte obsoletos, ni tampoco costosas redes físicas de distribución.

De lo analógico a lo digital: hacia la banca del conocimiento

Los bancos actuales afrontan, sin duda, un panorama difícil: un negocio con márgenes menores en un sector con clara sobrecapacidad, una reputación dañada ante su clientela y el acoso de nuevos competidores con tecnologías más modernas, mucho más flexibles y sin legacies de costes.

Sin embargo, los bancos disponen de una importantísima ventaja competitiva: el gran volumen de información del que ya disponen sobre sus clientes. El reto es transformar esa información en conocimiento, y utilizar dicho conocimiento para dar a los clientes lo que quieren.

Por supuesto, lo primero que los clientes quieren es un servicio mejor y más rápido, en condiciones transparentes y a buen precio, ajustado a sus condiciones y características.

Esto significa, entre otras cosas, la máxima facilidad para operar con su banco en cualquier lugar y en cualquier momento, a través de dispositivos móviles. Hoy existen cinco mil millones de teléfonos móviles en el mundo, frente a mil doscientos millones de clientes bancarios. Y estos dispositivos tienen cada vez más capacidades: el tráfico de datos por móvil alcanza hoy más de 2,5 exabytes por mes y se triplica prácticamente cada dos años.2

Por una parte, esto cambia de manera radical la función de las oficinas bancarias y, por otra, amplía enormemente el mercado potencial de clientes a los que los bancos pueden acceder.

Frente a los nuevos competidores, los bancos disponen de una importantísima ventaja competitiva: el gran volumen de información del que ya disponen sobre sus clientes.

El móvil como herramienta de contacto con la banca va a ir ganando peso en los próximos años. El avance tecnológico —API, computación en la nube, etcétera—, y el aumento de las inversiones en desarrollos relacionados con la banca móvil, actualmente unos dos mil millones de dólares anuales en capital riesgo, a los que se suman las cuantiosas inversiones que realizan internamente los bancos, va a llevar a un enorme aumento de la capacidad operativa de los dispositivos y del número y la complejidad de transacciones financieras vía móvil.

Pero muchos clientes, muchas personas, querrán seguir accediendo a su banco por otras vías: la oficina, los cajeros, el ordenador, el teléfono y un número creciente de otros dispositivos «inteligentes». Por eso, los bancos tienen que poder ofrecer a sus clientes una verdadera experiencia «omnicanal»; es decir, la misma propuesta de valor, el mismo servicio, en cualquier momento y por cualquier canal, con la posibilidad de cambiar de uno a otro de forma instantánea y sin ninguna discontinuidad.

Por supuesto, y de manera creciente, los clientes valorarán que su banco les ofrezca contenidos de más valor añadido: productos y servicios que atiendan mejor a más necesidades.

Para afrontar todas estas demandas, los bancos tienen que desarrollar un nuevo modelo de negocio, adaptado al mundo digital y basado en el conocimiento.

Según Peter Weill, director del MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR), 3 este nuevo modelo digital, tiene tres componentes fundamentales: el primero es el contenido, es decir, lo que se vende; el segundo es la experiencia del cliente, esto es, cómo se presenta y se consume; y el tercero es la plataforma tecnológica, que determina el modo de producción y distribución.

A mí me gusta explicar la construcción de este nuevo modelo como la construcción de una casa, en la que la plataforma tecnológica haría la función de los cimientos. Los procesos internos, las estructuras organizativas, la cultura corporativa, equivaldrían a los pisos, con todas sus instalaciones (de aislamiento, eléctricas, de calefacción, fontanería, etcétera). Y, por último, los canales para que los clientes puedan acceder al banco serían el tejado. Todos estos elementos, en su conjunto, son los que hacen la casa confortable y segura, es decir, permiten ofrecer al cliente un buen producto y una experiencia gratificante.

La plataforma tecnológica supone, para la mayor parte de los bancos, un factor limitativo y un reto muy difícil de superar, porque la mayor parte de las plataformas bancarias fueron construidas y diseñadas en las décadas de 1960 y 1970. Son lo que el profesor Weill denomina «plataformas spaghetti», aludiendo a la complejidad de las conexiones que resultan de diferentes retoques, reparaciones, y añadidos a lo largo de décadas.

Esto es lo que explica que muchos bancos hayan intentando responder al reto digital empezando la construcción por el tejado, por los canales. Pero esta es una solución de corto plazo. Sin unos cimientos sólidos, el tejado se colapsará cuando aumente el peso que soporta: la generalización de la banca online y su sofisticación creciente impondrá una carga excesiva para unas plataformas obsoletas.

Esto es así porque la mejora radical de los contenidos y de la experiencia del cliente, hasta los niveles que estos van a demandar, va a exigir la explotación sistemática de un inmenso volumen de datos.

No se trata solo de gestionar una cantidad creciente de transacciones, de soportar multitud de contactos con los clientes. También, y sobre todo, de la enorme cantidad de datos recabados en esos contactos con la clientela, conjuntamente con el inmenso y rápidamente creciente volumen de información disponible en la web y proporcionada en buena parte por la actividad de las personas en las redes sociales y por todos los dispositivos del «internet de las cosas». Será preciso captar, almacenar y procesar debidamente toda esa información con el objetivo de generar conocimiento útil para ofrecer al cliente la mejor experiencia, anticipándose incluso a sus necesidades y apoyándolo a lo largo de todo su proceso de decisión. Esto es lo que yo llamo la «banca del conocimiento», muy por encima de lo que hoy denominamos «banca de clientes», que, a su vez, supuso una mejora muy notable con la anterior —y tradicional— «banca de producto».

Situarse en la vanguardia de las técnicas de los big data será necesario para los bancos, como mecanismo fundamental para aprovechar su ventaja competitiva de partida.

Situarse en la vanguardia de las técnicas de los big data será una necesidad para los bancos, como mecanismo fundamental para aprovechar su ventaja competitiva de partida. Y esto no se puede hacer sin enormes capacidades de procesamiento de datos y sin una estructura tecnológica que permita integrar de forma completa y sin ninguna disrupción el conocimiento generado con todos los canales y puntos de contacto con el cliente.

Estas capacidades están fuera del alcance de las plataformas bancarias convencionales. La computación en la nube proporciona la posibilidad de ampliarlas de forma flexible y eficiente. Muchos de los nuevos competidores bancarios van a servirse de esta tecnología, y también para los bancos puede ser una herramienta extraordinariamente útil. Sin embargo, consideraciones de seguridad, así como los requerimientos regulatorios y de cumplimiento, exigen determinar muy cuidadosamente qué datos, operaciones y capacidades deben permanecer en sistemas propietarios del banco. Por otra parte, este debe ejercer una función de orquestador e integrador de todos los servicios proporcionados por la nube. Y, en esta tarea, altamente compleja, una plataforma tecnológica flexible y moderna es una ventaja clave.

Con todo, la imprescindible actualización tecnológica seguramente no es el más difícil de los desafíos que los bancos deben afrontar. Para prosperar en este nuevo marco digital los bancos convencionales necesitan una revisión radical de su modelo de negocio: se deben reinventar las operaciones y los procesos, redefinir las estructuras organizativas, revolucionar las formas de trabajar, reformular las capacidades y los talentos requeridos a las personas. Se trata, en suma, de una transformación de la cultura corporativa, de la reinvención completa de la empresa.

La transformación de un banco convencional «analógico» en una nueva empresa «digital» de servicios del conocimiento es, necesariamente, un proceso largo y complejo. Es imperativo mantener una tensión continua de contraste y revisión de lo existente, de búsqueda, de prueba y error, o lo que es lo mismo, un esfuerzo permanente de innovación.

Para ello, hace falta un modo de trabajo mucho más ágil y flexible, menos jerarquizado, de intensa comunicación transversal, mucho más abierto y colaborativo. Y esta cultura, que es imprescindible desarrollar, debe ser compatible con el mantenimiento a pleno ritmo de la operatividad de la organización en su negocio presente, en la relación con sus clientes y con todos sus stakeholders. En ese sentido, es comparable con la tarea de cambiar las ruedas de un camión en marcha.

Muy pocos bancos en el mundo han emprendido esta tarea con la radicalidad y la determinación necesarias. Sin embargo, se trata de una cuestión de pura supervivencia. Se está configurando un nuevo panorama competitivo en la industria financiera. Un nuevo ecosistema al que es ineludible adaptarse.

Por una parte, están emergiendo start-ups, como especialistas en determinados segmentos de la cadena de valor. Estos nuevos entrantes se apoyan en la tecnología más reciente para, con estructuras muy ligeras y flexibles, ofrecer productos muy concretos. Y pueden hacerlo a muy buen precio y ofreciendo una muy buena experiencia al cliente, por su rapidez, agilidad y el uso intensivo de tecnologías de big data.

En este terreno, encontramos multitud de proyectos centrados en las transacciones; en los pagos, las transferencias, la compraventa de activos financieros, como PayPal, Dwolla, Square, M-Pesa, BillTrust, Kantox, Traxpay, etcétera. Próximas a este terreno se sitúan otras empresas que ofrecen monedas alternativas como Bitcoin, Bitstamp, Xapo, Winbase, BitPay, etcétera.

Pero más allá de los pagos, se están desarrollando iniciativas que entran en otros segmentos del negocio tradicional bancario: la asesoría para la selección de productos o servicios (Bankrate, MoneySuperMarket, LendingTree o Credit Karma), la gestión de las finanzas personales (Fintonic, Moven, Mint, entre otros); la gestión de inversiones y la asesoría en la gestión de patrimonios (Betterment, Wealthfront, SigFig, Personal Capital o Nutmeg), la financiación vía capital o deuda a través de crowdfunding (Lending Club, Kickstarter, Crowdfunder, AngelList, etcétera) y el crédito a particulares —hasta ahora considerado el segmento más difícil para la desintermediación—, que se ve atacado a través de ofertas de créditos preaprobados (Lending Club, Prosper, Kreditech, Lenddo y otros muchos).

La transformación de un banco convencional «analógico» en una nueva empresa «digital» de servicios del conocimiento es un proceso largo y complejo. Es imperativo mantener una tensión continua de contraste y revisión de lo existente, de prueba y error, o lo que es lo mismo, un esfuerzo permanente de innovación

Ya existen, incluso, empresas que intentan extraer productos de valor de los propios datos de transacciones bancarias, proporcionando a los clientes API para acceder a sus datos u ofreciendo directamente las herramientas para que cualquier empresa gestione autónomamente sus operaciones financieras, o para que un banco desarrolle su oferta digital (Bancbox, Open Bank Project o Plaid).

Para los grandes jugadores online, como Google, Facebook, Amazon, Apple, también para algunas grandes compañías de telecomunicaciones o para grandes retailers, la oferta de servicios financieros resulta un complemento muy interesante para su gama de productos y servicios actuales por varios motivos. Primero, porque permite ofrecer al cliente una experiencia completa y, segundo, porque la relación financiera implica, potencialmente, una multiplicidad de contactos repetidos con el cliente y la posibilidad de extraer mucha información.

Estos jugadores son los que, seguramente, estén en condiciones de ofrecer una gama más amplia de productos y servicios financieros —y, eventualmente, de configurar una oferta bancaria completa—. Pero, en todo caso, tienen la oportunidad de crear «paquetes» con sus propios productos y servicios, combinados con productos y servicios financieros. Y estos «paquetes» no serán fáciles de reproducir por parte de los bancos.

En definitiva, estamos asistiendo ya a una desagregación de la industria financiera, con multitud de competidores altamente especializados que operan en distintos segmentos. Y es altamente previsible que pronto se incorporen grandes jugadores con ofertas más completas. En suma, en una industria como la banca, que da claras muestras de sobrecapacidad y que necesita un proceso drástico de consolidación, emergen multitud de diferentes jugadores, que introducen una presión adicional sobre la rentabilidad y el potencial de crecimiento de los bancos.

En este contexto, los bancos que no aborden a tiempo su transformación, o no lo hagan con éxito, están condenados a desaparecer. Seguramente, no el muy corto plazo, la regulación supone aún una barrera muy importante para ciertas actividades bancarias y queda una proporción significativa de la clientela apegada a viejos usos.

Pero esa proporción será continuamente decreciente, y la desintermediación de un número creciente de segmentos de la cadena de valor irá expulsando de ellos a los bancos, y relegándolas a los negocios más regulados. Fuera de estos, solo podrán aspirar a realizar tareas de apoyo (back-end) o de provisión de infraestructura, lejos del contacto con el cliente final.

En contraposición, los bancos que afronten con éxito su transformación podrán hacer valer su conocimiento del cliente para mantenerse como sus interlocutores principales, y serán capaces de ofrecerle más y mejores servicios, bien producidos por él mismo o bien a través del control de una plataforma en la que diferentes proveedores especializados —y los propios clientes— puedan interactuar. Solo el propietario de la plataforma será capaz de integrar todo el conocimiento generado sobre el cliente final para mejorar constantemente su experiencia, ampliando y mejorando los productos ofrecidos en la plataforma (bien producidos por él mismo o por otros proveedores a los que él dé entrada).

Todo esto no es economía-ficción. Este modelo de «ecosistema» ya está desarrollándose en el ámbito digital. No ha llegado todavía a la banca —o lo ha hecho de forma muy incipiente—4, pero se trata de un proceso inevitable. Y en algún punto de este proceso será donde se produzca el encuentro competitivo entre los bancos «digitales» y los grandes proveedores de servicios, procedentes de la red: los bancos, utilizando la información financiera de la que disponen, complementada con otras fuentes públicas, para ofrecer más y mejores productos financieros y también no financieros, y sus rivales, aprovechando la información sobre sus usuarios para ofrecer, entre otros servicios, los financieros.

La visibilidad acerca de quiénes están tomando las decisiones adecuadas e implementándolas con tenacidad e imaginación va a ser reducida, en un contexto de rápido avance tecnológico y proliferación de todo tipo de nuevos concurrentes. Pero inevitablemente, el comportamiento de los clientes irá aclarando el panorama. Aquellos percibidos como líderes en la transformación digital gozarán de mejores perspectivas de crecimiento y rentabilidad, lo que les dará la capacidad técnica y financiera para sacar partido del proceso de consolidación, en forma de atracción de talento, reputación ante sus clientes y proveedores y mayor cuota de un mercado mucho más amplio y verdaderamente global.

La transformación de BBVA

En BBVA percibimos pronto la profundidad del cambio que afrontaba la banca, cuando muchos todavía pensaban que el nuestro iba a ser un sector eternamente protegido por la regulación y el conservadurismo de los usuarios.

Hace ya siete años emprendimos la tarea de reconstruir por completo nuestra plataforma tecnológica. Para ello, transformamos enteramente nuestra función de tecnología de forma que, al mismo tiempo, pudiéramos mantener plenamente operativos los sistemas existentes y desarrollar nuevos sistemas alineados con los más recientes avances tecnológicos. En paralelo, doblamos nuestro gasto en sistemas de mil doscientos millones de euros en 2006 hasta dos mil cuatrocientos millones en 2013, con un cambio sustancial en la proporción de los recursos destinados a mantener los sistemas existentes (run) frente a los invertidos en nuevos desarrollos (change) —desde el 80%-20% estándar de la industria hasta el 60%-40%—.

Después de siete años de trabajo, en BBVA tenemos una plataforma tecnológica de última generación (para una explicación más detallada, véase mi artículo en Cambio).5 Esta plataforma nos ha permitido pasar de procesar noventa millones de transacciones diarias en 2006 a doscientos cincuenta millones en 2013. Y estimamos que alcanzaremos los 1.200-1.400 millones en 2020. Al tiempo, nos permite responder a las exigencias crecientes de seguridad. Por ejemplo, el número de ciberataques a BBVA se ha multiplicado por sesenta entre 2006 y 2013. Sin embargo, el fraude tecnológico en 2013 había caído a menos de la mitad de la cifra de 2010.

Tras siete años de trabajo, BBVA tiene una plataforma tecnológica de última generación que nos ha permitido pasar de procesar 90 millones de transacciones diarias en 2006 a 250 millones en 2013.

En suma, nuestra plataforma tecnológica está preparada para afrontar las necesidades de captación, almacenamiento y gestión de datos, exponencialmente crecientes a medida que nos adentramos en la era digital. Sabemos que este trabajo nunca estará completo, y que habrá que afrontar nuevas y más complejas exigencias, pero también creemos que estamos en una posición de ventaja en relación con nuestros pares, y en condiciones de competir con éxito con los nuevos entrantes digitales.

La tecnología es imprescindible, pero no es más que una herramienta que debe ser puesta a disposición de las personas, para ayudarles a construir una mejor experiencia para los clientes.

Para eso se requiere una revolución en las operaciones y los procesos, en las estructuras organizativas, un cambio completo de las formas de trabajo, de las capacidades y los talentos requeridos. En definitiva, una transformación radical de la cultura corporativa o, lo que es lo mismo, la construcción de los «pisos» de nuestra casa digital.

Desde el principio, identificamos ciertos rasgos culturales imprescindibles que debíamos fomentar: agilidad, flexibilidad, primacía del trabajo colaborativo, espíritu emprendedor e impulso de la innovación. En este contexto, debíamos abogar activamente por los modelos de innovación abierta, como factor capaz de superar las limitaciones de cualquier organización y atraer al desarrollo de propuestas de valor a los mejores talentos, ya fueran empleados, clientes, socios externos o cualquier otro stakeholder de la empresa.

Esta transformación cultural es, seguramente, aún más compleja que la tecnológica, porque no existen modelos o referencias precisas, y porque hay que trabajar sobre la infinita complejidad de las personas, las relaciones sociales y las culturas preexistentes.

En BBVA hemos emprendido una «reingeniería» completa de nuestros procesos, en paralelo a la renovación tecnológica, y hemos promovido el cambio cultural.

A lo largo de los últimos años, en BBVA hemos emprendido una «reingeniería» completa de nuestros procesos, paralelamente a la renovación tecnológica. Y hemos promovido el cambio cultural. Para difundir esta cultura y hacer que impregnase progresivamente toda la organización, nos hemos servido en especial, aunque no exclusivamente, de tres herramientas.

En primer lugar, el liderazgo y el ejemplo desde arriba. En todas las presentaciones, públicas e internas, los máximos responsables del Grupo hacen especial énfasis en la necesidad de abrazar el cambio, en el fomento de la innovación y el trabajo colaborativo, en la necesidad de perder el miedo al fracaso, que puede ser una fuente clave de aprendizaje y, por tanto, convertirse en un factor creativo. Y todo esto ha venido acompañado por un gran esfuerzo de comunicación interna y externa acerca de lo que el banco está haciendo en el ámbito digital, junto con la fijación de modelos a emular, a través de la difusión de las actuaciones, los métodos y los propios equipos que trabajan en este ámbito.

La segunda herramienta son las políticas de selección y formación. En esta área, hemos mantenido un flujo de inversión superior a los cuarenta millones de euros anuales. El área de formación dispone de centros físicos que son toda una referencia para todos nuestros empleados y stakeholders y que nos permiten compartir experiencias y conocimiento. En ellos se imparten las materias más relevantes para afrontar el cambio de BBVA (estrategia, marketing, finanzas, tecnología, liderazgo) en programas desarrollados con instituciones externas que son referentes en estas materias: London Business School, IBM, Center for Creative Leaderships, Wharton, Harvard, IESE, IE, Boston College).

Pero el mayor esfuerzo lo hemos dedicado a construir una plataforma de e-learn-ing entre las más innovadoras del mundo, que nos permite realizar anualmente más de tres millones de horas de formación online, con más de 175.000 participaciones (es decir, 1,7 participaciones anuales por cada empleado del Grupo).

Estamos utilizando la reagrupación de nuestros empleados en nuevas sedes como palanca para impulsar nuestra transformación.

Las nuevas tecnologías (plataforma e-learning, uso de dispositivos móviles), así como las nuevas metodologías de aprendizaje (comunicados, aprendizaje en el puesto de trabajo, MOOC), toman cada vez más peso para garantizar una oferta formativa accesible a todos y muy flexible.

En el ámbito de la selección, nos hemos marcado el objetivo de estar presentes en todos aquellos lugares donde emerge el talento y el conocimiento que necesitamos. Para ello, mantenemos relación con las principales y más avanzadas escuelas de negocios, como las antes citadas y otras. Pero nuestra «marca» fundamental como empleador está alineada con el objetivo de ser «el mejor, y primer, banco digital del mundo». Por eso, nos apalancamos en el uso intensivo de las redes sociales (LinkedIn, Facebook, Twitter) para conseguir un posicionamiento global y acorde a nuestras necesidades y expectativas.

Por último, vemos los nuevos edificios corporativos que vamos construyendo como herramientas poderosas para acelerar el cambio. En BBVA, en todos los países donde tenemos presencia importante, estamos agrupando a nuestros empleados en nuevas sedes. Este esfuerzo, que partió de consideraciones financieras y de eficiencia, lo estamos utilizando como palanca para impulsar nuestra transformación.

Como se ha visto en la sección anterior de este libro, el artículo «Nuevos lugares de trabajo BBVA: Impulso del trabajo colaborativo», del Equipo Nuevas Sedes de BBVA, explica en detalle los objetivos y el desarrollo de este proyecto. Aquí me limito a destacar que, de lo que se trata, fundamentalmente, es de diseñar una nueva experiencia de trabajo para la era digital. El diseño de esa experiencia debe ser global y, a la vez, estar centrado en las personas, en satisfacer sus necesidades funcionales y emocionales. En las nuevas formas de trabajo a las que aspiramos, el vector fundamental es el trabajo colaborativo como vía para aflorar la inteligencia colectiva y estimular la innovación. El cambio en la forma de trabajar exige actuar simultáneamente en tres entornos diferentes e interrelacionados: el espacio físico, la tecnología y la cultura (los comportamientos). En este marco de interrelaciones, las nuevas sedes están siendo un factor muy relevante de impulso al cambio en los comportamientos.

A lo largo de todos estos años, el esfuerzo de transformación de BBVA se ha traducido en resultados significativos. Los clientes digitales activos del grupo han pasado de cinco millones en diciembre de 2011 a 8,4 millones a mediados de 2014, y los clientes activos con tecnologías móviles, de 0,3 millones a 3,6 millones (es decir, se han multiplicado por veinte). Al mismo tiempo, hemos abordado una reconfiguración de nuestra red de oficinas, generando pequeñas oficinas de conveniencia, que se centran en el autoservicio del cliente, y oficinas de mayor tamaño, con especialistas, para un asesoramiento personalizado que aporta mayor valor añadido al cliente. Con estas y otras medidas, junto con el desarrollo de un sistema de asesoramiento personalizado por canales remotos, BBVA ha conseguido aumentar el tiempo dedicado a las ventas de una oficina media desde el 38 al 45% y el personal dedicado a ventas en relación al total de empleados del Grupo ha pasado del 28 al 38%, elevando notablemente nuestra tasa de venta cruzada.

BBVA ya está lanzando nuevos productos, diseñados y producidos enteramente para el mundo digital, como BBVA Wallet, que están funcionando muy bien en el terreno comercial.

También hemos arrancado un proyecto muy ambicioso de explotación de los big data que, tras un período de preparación, análisis y captación de personas con las capacidades adecuadas, está ya teniendo éxito notable, en términos de segmentación de la clientela, mejora de los scoring de riesgos y reducción del fraude, entre otras áreas.

En paralelo, hemos lanzado iniciativas para impulsar una plataforma y una comunidad de innovación abiertas, convocando a desarrolladores para proporcionar ideas, criticar, mejorar, participar en el desarrollo de nuevas ideas o prototipos, en un proceso de cocreación.

BBVA ya está lanzando nuevos productos, diseñados y producidos enteramente para el mundo digital, como BBVA Wallet, que, aparte de servir como banco de pruebas y poderosas herramientas de aprendizaje y de configuración de equipos, están funcionando muy bien en el terreno comercial.

Al tiempo que potenciamos nuestras capacidades y talentos, también miramos al talento exterior: BBVA Ventures es un fondo de capital riesgo de BBVA, con sede en San Francisco, pero con radio de acción global, que se dedica a invertir en start-ups que promueven servicios financieros innovadores.

Este fondo nos está permitiendo obtener conocimiento de lo que se está gestando en el ámbito de la banca digital; desarrollar alianzas en torno a grupos o iniciativas prometedoras y, potencialmente, adquirir talento, tecnologías o modelos de negocio que tengan un potencial disruptivo en la industria. Este ha sido, en concreto, el caso de la adquisición reciente de Simple, una start-up pionera en el sector financiero, centrada en la banca móvil y totalmente orientada a la experiencia del usuario. Nuestra presencia activa en el mundo de las start-ups digitales, conjuntamente con nuestra apuesta por plataformas abiertas, ha desembocado asimismo en otra operación pionera: el reciente acuerdo de BBVA Compass con Dwolla, una start-up de sistemas de pagos, por el cual los clientes de Dwolla podrían utilizar la red del banco a tiempo real para hacer transferencias.

Todos estos son, sin duda, pasos significativos, que van impregnando al conjunto de las personas de la organización y modificando la cultura corporativa. Y, de hecho, en BBVA estamos convencidos de que tenemos una ventaja clara con respecto a nuestros competidores convencionales bancarios, tanto en el terreno propiamente tecnológico como en el de la renovación de los procesos, las estructuras organizativas y la cultura corporativa.

Sin embargo, la velocidad con la que cambia el mundo digital y la aceleración incesante del ciclo de innovación nos hicieron ver que era preciso acelerar nuestra transformación, dando un vuelco radical de nuestra estructura organizativa para situar el mundo digital como la referencial fundamental para nuestro futuro. A estos criterios obedeció la creación, en 2014, del Área de Banca Digital.

Banca Digital BBVA: un cambio organizativo radical para acelerar la transformación

El objetivo fundamental de esta nueva área de negocio es acelerar la reconversión digital del grupo. Es directamente responsable de hacer evolucionar los actuales canales de distribución, adaptar los procesos internos y diseñar una nueva oferta de productos y servicios digitales que permita crear la mejor experiencia para el cliente.

Pero la idea de fondo es que el área no solo mejore la actividad y la presencia digital de BBVA, sino que sea el fermento básico para cambiar todo el Grupo. A medida que la digitalización del negocio se extienda, irá difundiendo en el conjunto de la organización —en todos y cada uno de sus departamentos— sus procedimientos, sus formas de trabajo y su cultura. Banca Digital BBVA, en definitiva, representa una «versión BBVA» de lo que John Kotter llama en su artículo el «modelo dual» para acelerar el cambio.

La nueva área hace hincapié en su misión en cuatro aspectos fundamentales: nueva y mejor experiencia del cliente; personalización basada en el conocimiento, a partir del uso de las mejores tecnologías de análisis de datos; comunicación en lenguaje claro y sencillo; y acceso a los productos y servicios en cualquier momento y en cualquier lugar.

Esta especificación de la misión conduce a un nuevo conjunto de comportamientos: el primero es situar al cliente en el centro de todas las decisiones; el segundo, la capacidad para experimentar y reaccionar de forma ágil, para lanzar iniciativas y retirarlas rápidamente si no tienen éxito, el método de la iteración continua para mejorar; el tercero, el foco en las cosas importantes para los clientes y el negocio, hacer menos cosas pero más relevantes y hacerlas mejor; y el cuarto, la rendición de cuentas. Es importante establecer objetivos concretos y cuantificarlos, medir constantemente los avances o los retrocesos, tomar ágilmente las medidas correctoras necesarias y asumir rápidamente los fracasos.

Banca Digital BBVA incorpora todos los proyectos y las iniciativas en marcha en el conjunto del Grupo y aborda, a partir de estas bases, un ambicioso proyecto de transformación, que se articula en dos partes: transformación en la gestión de los proyectos y transformación en la gestión de los equipos humanos.

En la gestión de los proyectos se ha optado por un modelo según la metodología Agile, que se puede caracterizar como la configuración de equipos multidiscipinares de naturaleza temporal definidos específicamente según las necesidades de cada proyecto, que se apoyan intensamente en la utilización de herramientas on-line para el trabajo colaborativo. Para conseguir la máxima flexibilidad, los equipos tienen autonomía completa de decisión (decisiones sobre las que, lógicamente, serán plenamente responsables) y trabajan en un régimen de prueba y error, en iteraciones sucesivas para testar, rechazar o mejorar los planteamientos iniciales.

Banca Digital BBVA incorpora todos los proyectos e iniciativas digitales en el conjunto del Grupo y aborda un ambicioso proyecto de cambio, articulado en dos partes: transformación en la gestión de los proyectos y de los equipos humanos

Este nuevo modelo de gestión de proyectos implica, necesariamente, un nuevo modelo de gestión de los recursos humanos. En este sentido, el área tiene plena autonomía para la contratación. Pero también queremos favorecer en el conjunto del grupo el desarrollo, la búsqueda y el reconocimiento del talento —dentro o fuera de la organización—, que no solo tenga los conocimientos necesarios sino, también y especialmente, los rasgos culturales que le permita encajar en este modelo flexible, no jerarquizado, altamente móvil y sujeto a ciclos muy cortos de valoración de los avances de cada proyecto.

El área se articula como una serie de unidades funcionales: marketing, experiencia del cliente e inteligencia del negocio, onmicanalidad, tecnología, estrategia y planificación, y talento y cul- tura, que sirven a seis unidades de nego- cio: cuatro geográficas, que se corresponden con las principales áreas de implantación del Grupo (España y Portugal, Estados Unidos, México y América del Sur), y dos de carácter global (Medios de Pagos y Nuevos Negocios Digitales).

Esta organización responde a la aspiración del área de transformar el negocio actual de BBVA y de buscar nuevas líneas de negocio en el ámbito digital, basadas en el conocimiento.

En las unidades de negocio, los objetivos y, por tanto, las decisiones y los proyectos prioritarios dependen de las características de cada mercado y, en especial, de su grado de digitalización y de las oportunidades concretas que este ofrece.

Así, en los mercados más desarrollados, como España y Estados Unidos, la actuación del área se extiende a la transformación digital del conjunto de la franquicia y el desarrollo de un nuevo modelo de negocio. En consecuencia, el área digital asume responsabilidad directa sobre toda la oferta comercial, el modelo de distribución y el diseño de los procesos, de manera que es corresponsable con el área local de negocio del conjunto de la cuenta de resultados.

En México y en América del Sur, el foco es desarrollar la oferta digital, bien a demanda de la unidad local o por propia iniciativa, y gestionar todas las funciones digitales: desarrollo de productos, canales, marketing, procesos, tecnología, etcétera. Todo ello dirigido tanto a la población «digitalizada» como al desarrollo de modelos de bajo costo que permitan una oferta financiera rentable a los segmentos de población de menor renta (inclusión financiera). En estas áreas, la digital será corresponsable con el área local de la cuenta de resultados «digital».

En el ámbito de los nuevos negocios digitales, se trata de desarrollar nuevos modelos de negocio y propuestas de valor, diferentes del negocio tradicional bancario. Esta unidad, que es 100% digital en su organización y su cultura, tiene autonomía completa con respecto al banco, operando como una línea de negocio global con su propia cuenta de resultados. Desarrolla sus proyectos de forma interna o en colaboración con otros, procurando maximizar los resultados de las capacidades y los activos de BBVA y el talento externo. Para ello, tiene a su cargo la interacción del Grupo BBVA con el ecosistema digital. En este ámbito, es responsable de BBVA Ventures, y, también, de la ejecución de las operaciones de fusión y adquisición de BBVA en el entorno digital.

El área de Banca Digital está todavía en una fase incipiente, de captación e integración de talento, construcción de equipos y definición de proyectos, de establecimiento de vínculos, acuerdos y esquemas de funcionamiento con todas las áreas de negocio y de apoyo.

Incluso en esta fase incipiente, ya se están observando resultados: se han lanzado ya cerca de cincuenta proyectos con metodología Agile en todas las áreas de negocio, que involucran a casi quinientas personas. En buena parte, se trata de impulsar y acelerar nuevos proyectos y en otra, muy relevante, proyectos ya programados o iniciados previamente. Se han planteado objetivos muy ambiciosos ya para 2015, que están movilizando una parte muy relevante de los recursos humanos y tecnológicos del Grupo.

Con todo, creo que el impacto más relevante de esta unidad es que sus criterios y sus modos de hacer están permeando el conjunto de la organización, a través tanto de los vínculos de la unidad con otras con las que colabora como de la visibilidad del área en la comunicación interna y del respaldo de todos los líderes de la organización.

Por eso, creo que la creación de Banca Digital BBVA ha sido una decisión audaz y acertada para acelerar la transformación digital del Grupo. Y creo que en poco tiempo veremos la relevancia práctica de los proyectos que ahora se inician y su papel como fermento que va a transformar los modos de hacer y la cultura del conjunto de la organización.

Una reflexión final: el cambio necesita liderazgo

BBVA percibió hace tiempo los riesgos y las oportunidades del cambio tecnológico y lleva años trabajando en su reinvención desde un banco analógico —eficiente y rentable según los parámetros del siglo xxi— en una empresa digital del siglo xxi basada en el conocimiento.

En este artículo se destacan dos hitos principales de este proceso. Primero, la construcción, a lo largo de los últimos siete años, de una plataforma tecnológica enteramente nueva, capaz de soportar los requerimientos de captación, almacenamiento y proceso de datos de la banca digital, inmensamente superiores a los de la banca convencional. Una plataforma que nos sitúa en una clara posición de ventaja con respecto a nuestros pares.

En el ámbito de la transformación cultural, hemos trabajado duramente en muchos frentes y en multitud de proyectos relevantes, buscando siempre articular una organización que impulsara el cambio y la innovación, no como fines en sí mismos, sino como medios para proporcionar una mejor experiencia al cliente. Muy recientemente, el lanzamiento del área de Banca Digital marca otro hito fundamental para acelerar la transformación de nuestros procesos, esquemas, formas de trabajo, capacidades y actitudes a las exigencias del entorno digital.

En definitiva, hemos avanzado mucho, y nos encontramos en condiciones de liderar el proceso de transformación de la banca para convertirnos en el primer, y mejor, banco del conocimiento, plenamente adaptado al ecosistema digital.

Pero sabemos que nos falta todavía mucho por hacer. No solo porque nuestra transformación, tal y como hoy la visualizamos, está todavía en curso y lejos de su conclusión. También, y sobre todo, porque el cambio tecnológico prosigue a un ritmo acelerado y, con él, los cambios sociales. Estamos en los albores de la tecnología de los big data, el internet de las cosas está solo en la fase de despegue de un desarrollo exponencial. Y en estos terrenos y en otros muchos —algunos de los cuales todavía ni imaginamos— más es diferente, como dice Kenneth Cukier en su artículo «Los big data y el futuro de los negocios».

Esta es, por tanto, una carrera sin meta fija, al menos en tanto prosiga la fase actual de aceleración del avance científico y tecnológico. Por eso, la clave para no perder el rumbo, para no caer en la complacencia ni en la resignación, es cambiar las actitudes de las personas hacia el cambio; no solo aceptar el cambio, sino abrazarlo, promoverlo. Y eso exige un liderazgo fuerte y cohesionado en la organización, un liderazgo que predique el cambio, que lo estimule con el ejemplo, que reconozca a los agentes del cambio y promueva activamente la eliminación de las prácticas y las estructuras que lo obstaculicen.

Esta ha sido, seguramente, la clave del éxito de la transformación de BBVA hasta hoy; y ese es el tipo de liderazgo que necesitaremos en el futuro si queremos conseguir nuestro objetivo de que BBVA sea el líder de la transformación de la mejor banca analógica a la banca del conocimiento del siglo xxi.

Notas

  1. Accenture, «The Digital Disruption in Banking», North America Consumer Digital Banking Survey, 2014.
  2. Cisco, «Cisco Visual Networking Index. Global Mobile Data for 2013-2018».
  3. P. Weill y J. W. Ross, «IT Savvy: What Top Executives Must Know to Go from Pain to Gain», Harvard University Press, Boston, 2009; P. Weill y M. Vitale, «Place to Space: Migrating to Ebusiness Models. Boston», Harvard Business School Papers, Boston, 2001.
  4. El acuerdo reciente de BBVA Compass con Dwolla es un ejemplo pionero de este tipo de colaboración, que proliferará en el futuro.
  5. F. González, «Una banca del conocimiento para una sociedad hiperconectada», en Cambio, BBVA, Madrid, 2013.
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