Calidad de empleo como requisito para la innovación

Durante muchos años, la «calidad» se ha presentado como el camino que debían seguir las empresas para ser competitivas. Esta calidad se centraba en la fabricación de los productos de la compañía, ya fueran bienes o servicios, y en «hacer las cosas bien a la primera», tal y como subrayaba el movimiento por la Gestión de la Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés).1 En los últimos tiempos han cambiado los argumentos para la defensa de la innovación como camino —acaso el único— a la competitividad.2 La Unión Europea contempla la innovación como motor general de recuperación económica y crecimiento y la Unión por la Innovación es una de las siete iniciativas primordiales dentro de Europa 2020, la nueva estrategia para la UE.3 Los gobiernos nacionales de los países de la UE también entienden y respaldan la importancia de la innovación. Así, por ejemplo, el Reino Unido tiene ahora un departamento ministerial dedicado formalmente a la innovación llamado Departamento para la Innovación y las Destrezas en los Negocios. La UE y sus países miembros están, por tanto, deseosos de apoyar la innovación mediante medidas concretas.4

Sin embargo, se ha avanzado poco. De hecho, el rendimiento innovador actual de la UE continúa por detrás de sus competidores internacionales de economías más avanzadas como Japón, y su superioridad frente a nuevos competidores, es decir, de países en desarrollo como China, está disminuyendo.5 Parte del problema, tal como argumentamos aquí, es que la innovación está malinterpretada y sus potenciadores mal diagnosticados. Este capítulo propone una solución a esta doble cuestión y sugiere que existe un nuevo modelo de innovación que puede impulsarse recurriendo a una clase distinta de calidad: la calidad de empleo. Se trata de un vínculo afortunado, ya que la calidad de empleo también ha regresado ahora a la agenda política de la UE, aunque no por su valor como potenciador de la innovación, sino porque contribuye al bienestar económico de los individuos, las empresas y los países.6 Para adoptar la calidad de empleo como palanca de innovación, las compañías necesitarán repensar cómo gestionan y organizan a sus empleados dentro del lugar de trabajo.

El apartado siguiente explica el pensamiento consensuado actual sobre innovación y cómo el enfoque dominante no está generando los niveles de la innovación previstos. También describe las actitudes cambiantes frente a calidad de empleo, pero señalando que su función potencial como palanca de innovación está menospreciada. Sigue una sección que define las prácticas de innovación y calidad de empleo en el lugar de trabajo y cómo las segundas pueden reforzar las primeras. La última parte ofrece soluciones posibles para conseguir el cambio dentro de las empresas de modo que se beneficien de un enfoque integral de innovación y calidad de empleo.

Innovación: importante pero insuficiente

Hay tres tipos de estrategia competitiva que las empresas pueden seguir: basada en costes, en calidad o en innovación.7 Los gobiernos de las economías avanzadas quieren evitar que sus empresas adopten estrategias fundamentadas en costes, puesto que son conscientes de que no pueden competir con la mano de obra barata de países en desarrollo. Tal y como lo expresaba una iniciativa de un Land alemán con financiación del gobierno federal, nuestras compañías «no pueden competir con Pekín en cuanto a precios».8 En las décadas de 1980 y 1990 se hizo gran énfasis en la estrategia basada en la calidad en lugar de en costes, como ilustra el movimiento TQM. En los últimos diez años se ha insistido más en la innovación. Y por una buena razón: la innovación parece ofrecer oportunidades para que tanto el gobierno como las empresas salgan ganando. Las compañías punteras de países más innovadores crecen más y son más productivas, con vínculos probados entre innovación, competitividad y productividad.9 En términos de creación de empleo, las compañías innovadoras generan más y mejores puestos de trabajo y suponen un importante trampolín para la integración de determinados grupos sociales vulnerables al mercado laboral. Por tanto, la innovación contribuye a una economía inclusiva y no solo de alta especialización y alto nivel de empleo.10

El «marcador europeo de innovación» de la Comisión Europea11 distingue y establece cuatro grupos de países en la UE en materia de innovación. El primer grupo, los «líderes en innovación», incluye, significativamente, a Dinamarca, Finlandia y Suecia, países escandinavos. El último, educadamente etiquetado como de «innovadores modestos», está formado sobre todo por exrepúblicas soviéticas como Bulgaria y Rumanía. La clasificación de países se ha mantenido relativamente estable en el tiempo; así, por ejemplo, el Reino Unido continúa en el segundo grupo, llamado de «seguidores de la innovación».

En las décadas de 1980 y 1990 se hizo gran énfasis en la estrategia basada en la calidad en lugar de en costes, como lo ilustra el movimiento TQM. En los últimos diez años se ha insistido más en la innovación

La innovación abarca una amplia gama de actividades, incluidos nuevos productos y procesos, así como innovaciones de marketing y organizativas. El Manual de Oslo,12 adoptado por la Comisión Europea, estandariza la recogida de datos y la medición estadística de la innovación. Dicho manual distingue cuatro tipos de inno- vación dentro de dos categorías: innovaciones tecnológicas y no tecnológicas. Las tecnológicas abarcan innovaciones de productos y procesos; las no tecnológicas, innovaciones organizativas y de marketing. La innovación de producto es la introducción de un bien o servicio que es nuevo y está notablemente mejorado respecto a sus características o usos previstos. Innovación de procesos es la implementación de un método de producción o de entrega nuevo o significativamente mejorado. La innovación de marketing es la introducción de un nuevo método de mercadotecnia que implica cambios relevantes en diseño o packaging de producto, emplazamiento y promoción o fijación del precio. La innovación organizativa es la implementación de un nuevo método de organización en las prácticas de negocio de la empresa, en su entorno laboral o en sus relaciones con el exterior.

En términos de aportaciones al impulso de la innovación, la UE identifica tres «habilitadores». El primero son los recursos humanos, lo que se traduce en más graduados y doctorados universitarios; el segundo, entornos de investigación atractivos, y el tercero, financiación y respaldo, a saber, más I+D y más inversión de capital riesgo. Este enfoque se centra en la innovación tecnológica y en el modelo «ciencia, tecnología e innovación» (STI, por sus siglas en inglés). Es un enfoque descendente y científico de la innovación, orientado a tener más trabajadores más cualificados y fomentar más I+D para crear más y mejor propiedad intelectual (es decir, productos).13 Lo desconcertante es que ninguno de estos habilitadores contempla el proceso innovador dentro de los lugares de trabajo; en vez de esto son contextuales: se centran en aumentar la oferta de trabajadores cualificados y la financiación para las empresas.

El problema es que, como señala la Comisión Europea,14 el crecimiento general de la innovación de la UE ha sido modesto (apenas ha rozado el 1,6% entre 2008 y 2012). Con excepción del Reino Unido, todos los líderes y seguidores de innovación mejoraron su rendimiento. Lo preocupante, sin embargo, es que existe una brecha creciente en términos de innovación entre los países que ocupan los puestos más altos y más bajos de la clasificación. Y lo que es peor, con la crisis económica en Europa, el gasto en I+D está recayendo sobre todo en el sector público. Puesto que no quiere apartarse del enfoque STI, la «unión por la innovación» necesita impulsar la innovación contando con más empresas con más productos nuevos, y para 2020 se ha fijado un objetivo de inversión en I+D del 3% del PIB de la UE.15

Esta clase de innovación es importante, pero no basta. Puede funcionar bien para compañías que fabrican alta tecnología, operan en mercados de nicho de alto valor añadido y emplean a relativamente pocos trabajadores, pero tiene escasa relevancia para empresas de servicios masivos, donde se concentra ahora gran parte de la fuerza laboral.16 Dinamarca está dentro de ese primer grupo de países clasificados como líderes de innovación; y una de las razones de que su economía marche relativamente bien, según Lundvall,17 es que su innovación también está dirigida a sectores tradicionales, incluido el de servicios. Si el Reino Unido y el resto de la UE quieren conseguir la recuperación económica total, necesitan impulsar la innovación. Para ello es preciso ampliar el alcance de la innovación y extender sus enfoques alternativos a otros países y a sus empresas.

Una de las vías para comprender el problema actual consiste, pues, en reconocer que el modelo vigente de innovación favorecido por muchos gobiernos de la UE es incorrecto y que los verdaderos potenciadores de la innovación están infrautilizados. Incluso en países líderes en innovación como Dinamarca, las innovaciones radicales suponen menos del 6% de todas las innovaciones, según Nielsen.18 Como afirma Keep, el actual enfoque «descendente y científico de la innovación pasa por alto la innovación ascendente, incremental, generada en el lugar de trabajo con potencial para reforzar productos, servicios y la manera en que se entregan».19 Las compañías de los sectores industrial y de servicios cada vez crean más valor mediante una amplia gama de cambios e innovaciones complementarios tanto tecnológicos como no tecnológicos.20 De hecho, la mayoría de innovaciones no son de tipo STI, sino de tipo ascendente y no tecnológico: en su mayoría nuevas prácticas de negocios y de organización del lugar de trabajo dentro de empresas. Es importante señalar que la innovación no tecnológica es uno de los factores clave que explican la diferencia de resultados entre la UE y sus competidores superiores fuera de la UE. Tal y como reconoció en una ocasión la Comisión Europea: «La innovación no técnica bien podría ser el “vínculo faltante”».21 No es descabellado. La innovación organizativa tiene efectos positivos en el crecimiento tanto empresarial como nacional. «En el ámbito de la sociedad, las inversiones en cambios organizativos […] influyen en el crecimiento económico hasta en el 10%»; y dentro de las compañías, «la magnitud de los efectos sobre la eficiencia es sustancial, con mejoras de rendimientos de entre el 15 y el 30% para los que invierten en innovación en el entorno laboral».22

Arundel y otros23 argumentan que, en lugar de fijar como objetivo un gasto mayor en I+D a nivel nacional, algo difícil de conseguir para los gobiernos, se debería prestar más atención a las prácticas de innovación organizativa. Esta clase de innovación es más asequible y tiene mayores probabilidades de crear entornos favorables a la innovación en las empresas. Finlandia, por ejemplo, otro de los países líderes de innovación en Europa, ha adoptado una «política de innovación amplia» cuyo enfoque es «expandir el objetivo de las políticas de innovación para dar mayor relevancia a las innovaciones no tecnológicas y aumentar los impactos positivos combinados de las innovaciones tecnológicas y no tecnológicas».24

Los planteamientos ortodoxos de la innovación, por tanto, están mal planteados. Es necesario un enfoque nuevo, uno que abarque la innovación organizativa e identifique prácticas laborales que la impulsen. Ya se puede apreciar un cambio de rumbo en la nueva agenda de crecimiento de la UE. Tras señalar que la crisis económica global ha afectado de manera negativa a la innovación, reconoce que es necesario explorar una amplia gama de factores nuevos capaces de estimularla.25 Aquí es donde cobra relevancia la calidad de empleo, para mejorar los resultados de innovación en el ámbito empresarial.

Calidad de empleo: importante pero minusvalorada

Hay aspectos de la calidad de empleo que han sido objeto de interés de investigadores y legisladores, así como de profesionales.26 Sin embargo, al menos durante los últimos años del siglo se abandonaron a mediados de esta con la llegada de (otra) recesión económica global y el aumento de las tasas de desempleo. Los gobiernos se centraron en la creación de puestos de trabajo con independencia de su calidad. El argumento era sencillo: más vale crear empleo en general que crear empleos mejores.28 Un enfoque que resultó automáticamente atractivo para los legisladores.29

En general, los países de la UE con más empleos de calidad tienen tasas de empleo y de actividad laboral significativamente más elevadas

Una vez que se puso en práctica, esta teoría resultó ser poco más que un mito, afirma Osterman.30 Para demostrarlo compara un país de baja calidad laboral —Estados Unidos— con otros de mayor calidad, como Suecia y Dinamarca. Usando datos de la OCDE, evidencia que estos últimos tienen tasas superiores de empleo tanto para hombres como para mujeres. Este patrón se mantiene en toda la UE. En general, los países de la UE con más empleos de calidad tienen tasas de empleo y de actividad laboral significativamente más elevadas.31 Tras analizar datos de la UE, Siebern y Thomas32 concluyeron que las mejoras en calidad de empleo mejoraban las tasas nacionales de empleo del 60 al 64% y reducían las de desempleo del 10 al 6% a lo largo de un periodo de diez años. Otro análisis longitudinal de datos europeos confirma esta conclusión y establece una correlación marcada y significativa entre tasas de empleo e indicadores de calidad de empleo.33 Citando las investigaciones de Erhel y su equipo, la Comisión Europea34 acepta que «no hay relación directa entre calidad y cantidad de tasa de empleo y sí un vínculo claro entre calidad y cantidad». Existen buenas razones para la correlación entre calidad laboral y tasa de empleo; entre otras, los vínculos entre capital humano y crecimiento económico y la seguridad laboral, que aumenta la producción y la participación en el mercado de trabajo. Así, el enfoque institucional de la calidad de empleo ha cambiado. La nueva agenda de crecimiento de la UE acepta que cantidad y calidad de empleo no son mutuamente excluyentes y que pueden y deben buscarse a la vez. Se pueden lograr sinergias entre calidad de empleo y los otros objetivos prioritarios de la actual Estrategia Europea de Empleo, a saber: pleno empleo y cohesión e inclusión social.35 Este doble enfoque resulta patente en el objetivo de la Comisión Europea de crear «más y mejores empleos».36 Tener mejores empleos no tiene consecuencias positivas únicamente para los países de la UE, también para las empresas. Las investigaciones indican que la calidad de empleo está marcada y claramente correlacionada con satisfacción laboral, compromiso y bienestar individual.37 Y aún hay más. La satisfacción laboral está asociada negativamente a absentismo38 y volumen de negocio,39 por lo que tiene el potencial de reducir los costes operativos de una compañía. Además, se han relacionado calidad de empleo y satisfacción laboral con productividad, donde los sectores más productivos son aquellos con proporciones más altas de empleos de calidad.40 Las investigaciones también revelan —y esto es significativo— que aquellos sectores y países con calidad de empleo por encima de la media son más productivos e innovadores.41 La conclusión, por tanto, es que las empresas se benefician de perseguir la calidad de empleo.

El problema es que la calidad del empleo varía según los países europeos.42 Antes de la recesión económica global y la crisis de la UE, la calidad de empleo tenía distintas trayectorias dentro de la Unión, aunque llevaba camino de mejorar notablemente en los países nórdicos. Con la crisis, la calidad de empleo en la UE se encuentra amenazada, con una creciente polarización en la mayoría de los países43. Con todo, los nórdicos siguen ofreciendo índices superiores.44 Los empleos de mayor calidad, además, han demostrado mayor capacidad de recuperación durante la crisis y aquellos países con mayor calidad de empleo, como los nórdicos, han sentido menos sus consecuencias.45

Hay un problema adicional para legisladores públicos y profesionales de compañías, y es la falta de consenso sobre lo que constituye la calidad de empleo.46 El debate entre los investigadores es extenso y también cambiante. Conceptualmente, hay diferencias según las disciplinas. A grandes rasgos, los economistas suelen centrarse en el salario; los sociólogos, en las aptitudes y la autonomía; y los psicólogos, en el grado de satisfacción laboral.47 También hay divergencias en cuanto a la definición. Una de las cuestiones clave es si la calidad de empleo puede o debe medirse de forma objetiva o subjetiva. Los indicadores objetivos se centran en las características del trabajo, tanto económicas como no económicas. Los indicadores subjetivos se centran en las actitudes y experiencias relatadas por el empleado en relación a si su trabajo satisface o no sus necesidades.48 Por todo ello, los planteamientos a la hora de medir también varían. Algunos enfoques evalúan la calidad de empleo usando un único indicador, como el salario;49 otros utilizan indicadores múltiples, incluidos remuneración, organización del trabajo, sistema de remuneración, seguridad y flexibilidad, aptitudes, oportunidades de desarrollo de aptitudes y compromiso.50 A falta de consenso científico, no hay acuerdo entre los gobiernos de los países miembros de la UE y todavía no se ha concertado un enfoque integral de la calidad de empleo.51 Como mucho, y como reconocen Muñoz de Bustillo y otros, los índices actuales de calidad de empleo son sesgados y están limitados por la disponibilidad de datos. En consecuencia, aunque la Comisión Europea valora la importancia de la calidad de empleo en general, tiene que poner en marcha investigaciones específicas y construir un programa político alrededor de ella.

A pesar de los debates y las diferencias, empieza a surgir un enfoque implícito de la calidad de empleo entre los principales investigadores europeos del tema. La mayoría de la actividad académica sobre calidad de empleo en el ámbito europeo tiene ahora un carácter multidimensional.52 Aunque el número de dimensiones y/o indicadores varía según los estudios, hay solapamientos obvios sobre lo que constituye calidad de empleo. Por lo general, se analizan tanto el trabajo como las condiciones laborales de un empleo, incluyendo, por ejemplo: organización del trabajo, aprendizaje, oportunidades de formación y de desarrollo de aptitudes; paga y prestaciones, autonomía del trabajador, participación y representación y, más recientemente, bienestar.53 Es fundamental señalar que casi todos estos elementos constituyentes de calidad de empleo se compadecen con los prerrequisitos de la innovación, en especial de la innovación organizativa. De hecho, a menudo son lo que hace posible un alto grado de innovación y lo que desplaza el centro de atención al proceso de innovación tal y como se produce en el entorno laboral. Sin embargo, el vínculo entre calidad de empleo e innovación sigue sin ser reconocido por los gobiernos, y la utilidad potencial de incorporar la calidad de empleo a los planteamientos sobre innovación sigue estando menospreciada.

Innovación y calidad de empleo: dos caras de la misma moneda

Además de no producir mejoras en innovación generales y suficientes, el modelo de innovación STI no toma en consideración un corpus de investigación rico y fiable sobre lo que hace posible la innovación dentro de las empresas. El libro ya clásico de Burns y Stalker, The Management of Innovation [Gestión de la innova-ción],54 se centraba muy estrictamente en el enfoque descendente y científico de la innovación que en su momento respaldaban los gobiernos. Sin embargo, sus casos de estudio sobre organización revelaban que no bastaba con contratar graduados y doctores, ponerlos a trabajar en instalaciones de I+D y sentarse a esperar a que la propiedad intelectual floreciera. En lugar de ello, la gestión, las estructuras organizativas y las prácticas debían potenciar las ideas y el esfuerzo de estos trabajadores. En la jerga de entonces, el «diseño de empleo» era importante, con estos trabajadores integrados en una estructura en red de control, autoridad y comunicación. Dicha comunicación era más horizontal que vertical y se basaba en consultas antes que en órdenes, en información antes que en instrucción. De igual modo, y haciéndose eco en gran medida de las organizaciones innovadoras «orgánicas» de Burns y Stalker, el influyente libro The Change Masters [Los amos del cambio],55 de Kanter, identificaba estructuras organizativas y prácticas «integradoras» que conducían a la innovación continua. Estas organizaciones integradoras abarcaban formas de trabajo interdepartamentales e interdisciplinares, con definiciones de puestos de trabajo amplias y que incluían conceptos como autonomía, empoderamiento, desafíos y, curiosamente, seguridad laboral, «haciendo posible, y también interesante, para los individuos acometer actividades emocionantes».56 Los legisladores y profesionales que ignoren este legado investigador tienen mucho que perder. Constituye un punto de referencia útil para cualquiera interesado en fomentar y potenciar la innovación en el trabajo. Dado el emergente, aunque todavía implícito, enfoque multidimensional de la calidad de empleo entre los principales analistas de Europa, este legado investigador también subraya el papel clave que la calidad de empleo desempeñará a la hora de generar innovación.

El modelo de ciencia, tecnología e innovación (STI) no toma en consideración un corpus de investigación rico y fiable sobre lo que hace posible la innovación dentro de las compañías

Según ese enfoque multidimensional, la calidad de empleo está asociada también a las cuatro clases de innovación descritas en el Manual de Oslo. Sin embargo, se relaciona especialmente con innovación no tecnológica y, dentro de esta, con la forma de innovación más prevalente y efectiva: la innovación organizativa. La razón de este fuerte vínculo es que esta clase de innovación está apuntalada por un modelo de «hacer, usar e interactuar», (DUI, por sus siglas en inglés). Este patrón, inspirado en formas de organización orgánicas e integradoras, es una formulación alternativa al modelo STI y requiere la adquisición y utilización de destrezas por parte de los trabajadores y dar voz y poder de participación a los empleados, entre otras cosas.57 En este sentido, la innovación organizativa y la calidad de empleo comparten muchas prácticas laborales.58 De hecho, podría argumentarse perfectamente que, en términos de prácticas laborales, la innovación y la calidad de empleo son las dos caras de una misma moneda.

Valeyre y otros59 fueron más allá del marcador de innovación de la UE y elaboraron una tipología de potencial para la innovación en empresas usando la Encuesta Europea sobre Condiciones de Trabajo (EWCS, por sus siglas en inglés). Se emplearon quince variables para medir características de organización laboral, incluyendo trabajo en equipos autónomos y no autónomos, rotación de tareas, autonomía del empleado, imposiciones de ritmo o cantidad de trabajo, repetición o monotonía de tareas, formas de control de calidad, complejidad de tareas y dinámica de aprendizaje en el trabajo. Resulta revelador que un estudio sobre calidad de empleo realizado por Holman60 usara estas mismas variables EWCS. También la OCDE61 señala que ofrecer a los empleados la oportunidad de desarrollar sus aptitudes es un rasgo definitorio de entornos de trabajo innovadores, pero añade que igualmente lo es la capacidad de los gestores (de primera línea) de hacer posible la participación de los empleados. Más ampliamente, las relaciones efectivas entre equipo gestor y plantilla importan; implicar a los empleados y animarlos a actuar, comunicar y desarrollar sus ideas en el lugar de trabajo favorece la innovación y aumenta la productividad.

El modelo DUI requiere la adquisición y utilización de destrezas por parte de los trabajadores y dar voz y poder de participación a los empleados

El gobierno finlandés nos proporciona un ejemplo de la importancia de la participación activa de los empleados en esta clase de innovación ascendente. La agencia nacional tecnológica finlandesa TEKES tiene un programa (Liideri: negocio, productividad y alegría en el trabajo) para impulsar la innovación generada por los empleados en las empresas. Da por hecho que los empleados están dispuestos y son capaces de aprender, desarrollar y desplegar su creatividad en sus puestos de trabajo. «En líneas generales, el enfoque de innovación generada por los empleados entraña la participación activa y sistemática de los trabajadores en la concepción, innovación y renovación de productos y servicios y en las maneras de producirlos con vistas a crear nuevas soluciones que aporten valor añadido».62 En una evaluación del programa finlandés, en más del 70% de los casos subvencionados se observó una mejora simultánea en rendimiento organizativo y calidad de empleo en las empresas.

A partir de sus investigaciones previas en el caso danés, Lundvall63 argumenta que modalidades diferentes de organización del trabajo guían a los empleados a través de distintos niveles de aprendizaje organizativo; a mayor aprendizaje organizativo, mayor innovación. Este aprendizaje, hecho posible por el desarrollo y uso de aptitudes y por la participación y la inclusión de los trabajadores, es también, según Lundvall, un indicador de calidad de empleo. Señala, por tanto, que una calidad de empleo mayor fomenta la innovación dentro de una empresa. Este vínculo resulta evidente en comparaciones del Marcador de Innovación de la UE (2013) y en datos de Cedefop64 sobre la relación entre organización del trabajo e innovación. Tal y como hemos señalado, al distinguir entre innovación por países, el marcador clasifica a Suecia como líder de innovación y al Reino Unido como seguidor. Cedefop hace una clasificación similar a la hora de valorar organización del trabajo con énfasis en el aprendizaje y la innovación. En esta lista, Suecia forma parte del grupo de países con mayor énfasis en el aprendizaje, mientras que el Reino Unido ocupa un puesto intermedio. Así, para Cedefop, aquello que potencia la capacidad de innovación es también un indicador de calidad de empleo, en este caso las oportunidades de aprendizaje, informal o formal, en el lugar de trabajo. La calidad de empleo está relacionada de esta manera con la innovación, y a mayor calidad de empleo (mayor énfasis en el aprendizaje), mayor innovación; a menor calidad de empleo (medida por ausencia o escasez de aprendizaje en el lugar de trabajo), menor innovación.

Pero es posible que innovación y calidad de empleo no compartan solo prácticas; y que también se refuercen mutuamente creando sinergias. En otras palabras, si las empresas quieren impulsar la innovación, necesitan no solo pensar en calidad de empleo, sino conseguirla. Tal y como explica Lundvall de forma sucinta, una calidad de empleo mayor fomenta la innovación en las empresas. Por tanto, a pesar de ser tratadas por separado, la calidad de empleo y la innovación no solo se solapan en términos de apuntalar determinadas prácticas en el lugar de trabajo, además estas prácticas parecen crear una dinámica de refuerzo mutuo. En consecuencia, existe un «potencial para la convergencia», en opinión de Totterdill y otros,65 que también apuntan que «un rendimiento más alto y una mayor calidad de vida laboral […] están en el núcleo de la innovación de los entornos de trabajo».

A modo de conclusión

La innovación se considera fuente clave de ventaja competitiva para las empresas.66 Potenciarla se ha convertido en prioridad legislativa para la Comisión Europea y para los Estados miembros de la UE.67 En la actualidad, el modelo dominante en los enfoques es el llamado STI: descendente y científico, que investigadores altamente cualificados defienden como vía para crear nuevas formas de propiedad intelectual posibilitadas por inyecciones de capital externo. Esta clase de innovación es importante pero no basta; de hecho, la innovación dentro de Europa es, como mucho, desigual, e incluso está un poco por debajo de competidores no europeos. Es necesario introducir nuevas maneras de pensar sobre innovación e impulsar su aplicación.68

El modelo de innovación STI actualmente favorecido por la agenda legislativa de los gobiernos es comparable a un buque cisterna en el mar, los cambios de rumbo son lentos. Pero hay que hacerlos. No requieren abandonar el modelo STI, sino complementarlo con otras modalidades de innovación con distintos elementos potenciadores y un énfasis diferente: el lugar de trabajo. El primer paso es hacer más hincapié en las distintas clases de innovación y en particular en la que más se da en las empresas: la innovación organizativa. En este capítulo hemos argumentado que si las empresas quieren impulsar la innovación en su seno, necesitan pensar en calidad de empleo. Una calidad de empleo alta constituye la base de la innovación organizativa. La calidad de empleo y esta clase de innovación, con su acento en hacer, usar e interactuar (DUI),69 comparten muchas prácticas laborales; combinadas pueden incluso generar sinergias, reforzándose mutuamente. Hay indicios, sin embargo, de que se está contemplando un nuevo rumbo, que todavía falta definir. La Red Europea de Innovación Laboral (EUWIN), puesta en marcha en 2013 por la Dirección General de Empresa e Industria de la Comisión Europea (DG ENTR) ha pedido que se amplíen las investigaciones sobre el vínculo entre innovación laboral y calidad de empleo. Más allá de la UE, los países de la OCDE están siendo exhortados a desarrollar estrategias de innovación para impulsar el crecimiento y la productividad. Al igual que en la UE, la OCDE también favorece actualmente los enfoques STI.70 Al mismo tiempo, y de nuevo como ocurre en la Unión, la OCDE además anima a sus países miembros a centrarse en la creación de «empleos mejores y vidas mejores».71 Asimismo, la OCDE72 empieza a reconocer públicamente las prácticas laborales que conducen a la innovación y la calidad de empleo.

La innovación en Europa es, como mucho, desigual, e incluso está por debajo de competidores no europeos; las políticas gubernamentales apoyan el modelo STI

Una vez que los legisladores reconozcan el vínculo entre innovación y calidad de empleo y se den cuenta de que esta última ayuda a impulsar la innovación, el paso siguiente es encontrar las maneras de poner en práctica las medidas dentro de las empresas. Aunque hay distintos puntos de intervención, algunos situados fuera del lugar de trabajo, la calidad de empleo se produce dentro. Las investigaciones demuestran que el equipo directivo puede y debe elegir sobre el grado de calidad de empleo que quiere tener para su empresa. Compañías distintas que operan en el mismo sector y en los mismos mercados pueden tener diferentes grados de calidad de empleo.73 Según hemos visto, esta influye positivamente en la capacidad de innovar; cuando es alta tiende a generar más innovación; cuando es baja, menos. Un primer paso práctico para las empresas sería introducir auditorías de calidad de empleo. Estas les permitirían identificar el nivel de calidad en los entornos de trabajo, así como los puntos calientes y fríos (los fríos serían los que requerirían una intervención para introducir mejoras). A menudo estas mejoras no entrañan costes financieros, tan solo gestionar y organizar a los empleados de maneras distintas, guiadas por un enfoque multidimensional. Si las empresas realizan estas auditorías, entonces también sería posible establecer puntos de referencia que servirían a las empresas para fijarse objetivos y para medir su capacidad de innovación frente a su propósito de innovación. Se podría ayudar a la introducción y puesta en marca de estas auditorías con el desarrollo de una versión de los ecosistemas de innovación identificados por Ramstad en los países escandinavos.74 Estos ecosistemas consisten en una red de escuelas técnicas, universidades, consultorías, empresas, interlocutores sociales o stakeholders y cuerpos legisladores. Habría consenso respecto al concepto (es decir, respecto a lo que es calidad de empleo), herramientas para su medición (por ejemplo, auditorías de las empresas) y financiación y respaldo del gobierno y de los stakeholders para la transformación del entorno laboral. El gobierno podría empezar por reconfigurar o completar el actual Marcador de Innovación de la UE de manera que contemple el modelo de innovación DUI.

Existen tanto la necesidad como la oportunidad de impulsar la innovación. Hacerlo en el ámbito de la UE y también de sus Estados miembros requiere cambios dentro de las empresas y en el enfoque de la legislación gubernamental. Reforzarlo con más financiación y más personal no basta. Las prácticas laborales deben convertirse en el centro y punto de intervención. La calidad de empleo ha de ser, por derecho propio, un punto en el orden del día de las agendas de crecimiento. Desarrollar un enfoque integral entre calidad de empleo e innovación subrayaría la importancia de esas prácticas laborales y cómo pueden canalizarse de manera que potencien la innovación. Con el respaldo adecuado, es un enfoque no solo deseable, también factible para muchas empresas.

Agradecimientos

Nos gustaría dar las gracias a nuestros colegas de otros países que asistieron a las reuniones celebradas en París en la primavera de 2013 y en Lund en el verano de 2013-1014 para debatir sobre calidad de empleo e innovación, de las cuales salieron las ideas para este artículo.

Notas

1. Por ejemplo, P. B. Crosby, Quality is Free, Londres, Mentor, 1980.
2. Ver M. M. Crossan y M. Apaydin, «A Multi-Dimensional Framework of Organisational Innovation: A Systematic Review of the Literature», en Journal of Management Studies, 47.6, 2009.
3. Comisión Europea (CE), Innovation Union, Luxemburgo, Oficina de Publicaciones de la Unión Europea, 2013.
4. Por ejemplo, A. Coad, M. Cowling, P. Nightingale, G. Pelligrino, M. Savna y J. Siepel, UK Innovation Survey: Innovative Firms and Growth, Londres: Department of Business Innovation & Skills, 2014; CE, Unión para la Innovación, 2013.
5. CE, Unión para la Innovación, 2013.
6. F. Green, Demanding Work: The Paradox of Job Quality in the Affluent Economy, Princeton, Princeton University Press, 2006; R. Muñoz de Bustillo, E. Fernández-Macías, J. Antón y F. Esteve, «Indicators of Job Quality in the European Union», estudio preparado para el Parlamento Europeo, Departamento de Empleo y Asuntos Sociales, Bruselas, 2009; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, Links Between Quality of Work and Performance, Dublín, Eurofound, 2011.
7. M. Porter, Competitive Strategy, Nueva York, Free Press, 1980.
8. A. Vanselow, «A Tailwind for Workers’ Councils: An Analysis of Modernisation Campaigns in the German Metal and Electronics Industries», ponencia para el Congreso de Sindicatos Escoceses, Glasgow, 2011.
9. OCDE y Eurostat, Manual de Oslo: directrices para la recogida y uso de datos, 3.ª ed., París, OCDE, 2005.
10. J. de Kok, P. Vroonhof, W. Verhoeven, N. Timmermans, T. Kwaak, J. Snidjers y M. Westhof, «Do SMEs Create More and Better Jobs?», informe del EIM Business & Policy Research, Zoetermeer, noviembre de 2011; OCDE, «Innovation to Strengthen Growth and Address Global and Social Challenges», informe ministerial sobre Estrategias de Innovación de la París, OCDE, mayo de 2010.
11. CE, «Marcador de Innovación», 2013.
12. OCDE y Eurostat, op. cit., 2005.
13. CE, op. cit, 2013.
14. CE, op. cit, 2013.
15. CE, op. cit, 2013.
16. E. Keep, «Skills Utilisation in the UK—What, Who and How?» ESRC Centre on Skills, Knowledge and Organizational Performance (SKOPE), Universidades de Oxford y Cardiff, 2014.
17. B. Å. Lundvall, Innovation, Growth and Social Cohesion: The Danish Model, Londres, Edward Elgar, 2002.
18. P. Nielsen, R. Nielsen, S. Bamberger, J. Stamhus, K. Fonager, A. Larsen, A. Vinding, P. Ryom y O. Omland, «Capabilities for Innovation: The Nordic Model and Employee Participation», en Nordic Journal of Working Life, 2.4, 2012, p. 95.
19. Keep, «Skills Utilisation in the UK», p. 25.
20. OCDE, op. cit, 2010.
21. Comisión Europea, «European Innovation Scoreboard 2004: Comparative Analysis of Innovation Performance», 2004, p.15.
22. Ponencia de Dortmund, «Workplace Innovation as Social Innovation: A Summary», Seminario organizado por SFS Dortmund/TU Dortmund y TNO, 2012, p. 9.
23. A. Arundel, E. Lorenz, B. Å. Lundvall y A. Valeyre, «How Europe’s Economies Learn: A Comparison of Work Organization and Innovation Mode for the EU-15», en Industrial and Corporate Change, 16.6, 2007, pp. 680-693.
24. T. Alasoini, «Promoting Employee-Driven Innovation: Putting Broad-Based Innovation Policy into Practice», ponencia para el congreso internacional Helix, Linköping, 12-14 de junio de 2013, p.1.
25. CE, «Horizon 2020 Call: H2020-EURO-SOCIETY-2014: The European Growth Agenda», 2014.
26. A. Knox y C. Warhurst (eds.), Job Quality: Perspectives, Problems and Proposals, Annandale, Nueva Gales del Sur, Federation Press, en prensa.
27. L. E. Davis y A. B. Cherns, The Quality of Working Life, Nueva York, Free Press, 1975.
28. Véase Knox and Warhurst, Job Quality, en prensa.
29. Véase, por ejemplo, C. Warhurst, «Towards the “Better Job”: Scottish Work and Employment in the “Knowledge Age”», en Tomorrow’s Scotland: New Policy Directions, G. Hassan y C. Warhurst (eds.), Londres, Lawrence & Wishart, 2002.
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48. Eurofound, op. cit, 2012.
49. Por ejemplo, P. Osterman y B. Shulman, Good Jobs in America: Making Work Better for Everyone, New York, Russell Sage Foundation, 2011.
50. Holman, op. cit, 2013.
51. G. Raveaud, «The European Employment Strategy: Towards More and Better Jobs?», en Journal of Common Market Studies, 45.2, 2007, pp. 411-434.
52. Por ejemplo, Muñoz de Bustillo et al., Measuring More than Money, 2011; Erhel et al., op. cit, 2012; Holman, op. cit, 2013.
53. M. Guergoat-Larivière y O. Marchand, «Définition et mesure de la qualité de l’emploi: une illustration au prisme des comparaisons européennes», en Économie et Statistique, 454, 2013, pp. 23-42; C. Warhurst y A. Knox, «Why the Renewed Interest in Job Quality?» en Job Quality, Knox y Warhurst (eds.), en prensa.
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