Elaborado por Materia para OpenMind Recomendado por Materia
33
Inicio Consecuencias de la revolución en el trabajo y en la familia
Artículo del libro Reinventar la empresa en la era digital

Consecuencias de la revolución en el trabajo y en la familia

Tiempo estimado de lectura Tiempo 33 de lectura
Según el profesor Friedman, estamos en plena revolución de roles de género, tanto en casa como en el trabajo, en la medida en que el contexto en que se toman todas las decisiones profesionales y familiares importantes ha cambiado para los jóvenes profesionales. Analiza los cambios radicales de valores y aspiraciones respecto a carrera profesional y familia de las nuevas generaciones e identifica los pasos a seguir para asegurarles un futuro mejor. Considera que la necesidad de dar continuidad a la especie humana requerirá personas que cuiden y eduquen a los niños con cariño y los apoyen tanto económica como emocionalmente mientras crecen. También para aquellos que quieran convertirse en padres, es esencial que la sociedad les facilite hacer realidad este deseo. Las organizaciones y las instituciones sociales tienen una función importante: cultivar una fuerza laboral flexible y productiva capaz de competir en el mercado global, pero también de criar a la próxima generación. Concluye afirmando que todos estos cambios deben producirse juntos, de forma que empoderen a los individuos para crear cambio sostenible, con especial atención a los desafíos y oportunidades que plantea el futuro.

Estamos en plena revolución de los roles de género, tanto en el trabajo como en casa. Y cuando se trata de tener hijos, el panorama es muy diferente para aquellos que inician ahora el viaje a la edad adulta que para los hombres y mujeres que terminaron la universidad hace dos décadas. Hace poco publiqué los resultados de una investigación realizada con el apoyo del Wharton Work/Life Integration Project (Proyecto Wharton por la Integración de la Vida Laboral y Familiar),1 en los que comparaba las clases de Wharton de 1992 y de 2012. Hoy, el porcentaje de graduados de Wharton con intención de tener hijos se ha reducido a aproximadamente la mitad. Merece la pena resaltar que los porcentajes son esencialmente los mismos para hombres que para las mujeres, tanto en 1992 como en 2012. La realidad actual es que los hombres y mujeres de la llamada generación del milenio (o generación Y) están renunciando en proporciones similares a tener hijos. Este cambio en las intenciones de alumnos de Wharton respecto a ser padres se enmarca dentro de una tendencia más amplia: el descenso de la natalidad en todo Estados Unidos con consecuencias para la familia, la sociedad y las empresas. El contexto en el que se toman las decisiones trascendentales sobre la carrera profesional y la familia ha variado para los jóvenes profesionales del mundo de los negocios. ¿Hacia dónde debemos ir —como sociedad, en nuestras organizaciones, como individuos y en nuestras familias— ahora que estamos sumidos en lo que sin duda es un cambio revolucionario de roles de género, estructura familiar y elecciones profesionales? ¿Qué nos dice la transformación radical de valores y aspiraciones de los individuos respecto a la carrera profesional y la vida familiar acerca de lo que debemos hacer para asegurar un futuro más alentador para ellos y para las generaciones siguientes?

Hay unas necesidades fundamentales en las que creo que casi todos estaremos de acuerdo: necesitamos dar continuidad a la población humana y los niños seguirán requiriendo personas que los cuiden y los eduquen con cariño y los apoyen tanto económica como emocionalmente mientras crecen. Es imprescindible seguir construyendo una sociedad donde abunden las oportunidades para hombres y mujeres. Y para aquellas personas que deseen convertirse en padres, nos corresponde crear una sociedad que les facilite hacer realidad su deseo. Necesitamos que nuestras empresas y nuestras instituciones sociales promuevan una fuerza laboral cada vez más versátil y productiva capaz de competir en una economía global y criar a la generación siguiente.

Según un estudio comparativo entre los graduados de Wharton de 1992 y 2012, la intención de tener hijos se ha reducido aproximadamente a la mitad

Nuestra capacidad actual de hacer frente a estas necesidades es fuente de seria preocupación. Pero también hay motivos para la esperanza. Hemos observado que los jóvenes no incluyen a los niños en sus planes de futuro por un complejo entramado de razones. Así pues, no hay una solución única, sino respuestas parciales que deben proceder de distintos ámbitos. En este ensayo ofreceré recomendaciones basadas en lo que nosotros hemos descubierto y otros han aprendido. Empezaré con ideas para actuaciones de carácter social y educativo y seguiré con la explicación sobre lo que pueden hacer las empresas. A continuación, describiré un modelo para empoderar a los individuos de manera que puedan crear cambios sostenibles con especial hincapié en los desafíos y oportunidades a los que se enfrentan los hombres que aspiran a ayudar en casa y progresar profesionalmente, puesto que es mucho lo que ya se ha escrito sobre y por parte de mujeres. Terminaré con unas cuantas reflexiones sobre los nuevos conceptos de vida familiar. Pero primero haré un breve repaso a las principales conclusiones de nuestra investigación.

Hallazgos destacados

Encontramos pruebas de mayor libertad y posibilidad a medida que tanto hombres como mujeres se sienten menos constreñidos por los estereotipos de género. Sin embargo, también observamos dificultades significativas para los miembros de la generación del milenio que valoran la paternidad pero no tienen claro cómo hacerla viable.

Los miembros de la generación del milenio incluidos en nuestro estudio declararon que el trabajo cada vez ocupa más espacio en sus vidas. Y tanto sus aspiraciones laborales como familiares eran menores que las de los miembros de la generación X. Confesaron sentirse presionados para conformarse con un abanico muy limitado de elecciones profesionales, precisamente lo contrario de lo observado en las carreras laborales de estudiantes de máster en administración de empresas (MAE),2 que se inclinan cada vez más por iniciativas empresariales propias. Sospecho que este cambio de tendencia entre los estudiantes de MAE es en parte una reacción a lo limitado de las opciones a la hora de encontrar un trabajo interesante y flexible con que se encuentran muchos jóvenes que se incorporan al mercado laboral nada más terminar la carrera. Para cuando se acercan a la treintena, estos adultos jóvenes pueden darse cuenta de que quieren algo más en la vida que una carrera profesional y que tienen más capacidad de controlar sus propias decisiones que cuando tenían veintidós años.3

Observamos, como ya han hecho otros,4 los efectos limitantes de las presiones económicas sobre la cuestión de tener hijos o no (para los hombres) y cuándo tenerlos (para las mujeres). Vimos también que los planes de los hombres de tener hijos están determinados por la previsión de futuros conflictos entre trabajo y vida familiar y que, puesto que la previsión de dichos conflictos ha aumentado en las últimas dos décadas, sus ambiciones familiares han disminuido radicalmente.

Las mujeres jóvenes aspiran hoy a ser respetadas, quieren disponer de más tiempo para su vida personal y saben más sobre lo que hace falta para progresar en la vida más allá de la familia

Al mismo tiempo encontramos que los jóvenes de hoy, y en especial las mujeres, planean, más que los del pasado, invertir sus energías en la esfera social, abordando problemas colectivos y formando redes de amigos y colegas. Mientras que las mujeres jóvenes siguen valorando la maternidad, muchas confían en sentirse realizadas a través de otras vías. Las mujeres jóvenes que daban mucha importancia a su salud se mostraban poco inclinadas a ser madres. Y la creciente proporción de mujeres que se declaran agnósticas es un factor añadido relacionado con el descenso en la intención de tener hijos. Es más, las mujeres jóvenes aspiran hoy a ser respetadas, quieren disponer de más tiempo para su vida personal y saben más sobre lo que hace falta para progresar en la vida más allá de la familia. Con todo y con ello, hay mayor libertad para que las mujeres emprendan caminos que ellas mismas elijan en lugar de estar determinadas por la tradición o las costumbres heredadas. No se sienten destinadas irremisiblemente a ser madres y están mejor preparadas para forjar su propio futuro.

No obstante, las mujeres que encuestamos en 2012 también estaban más dispuestas a aceptar una situación profesional de desigualdad respecto a su pareja o simplemente no tener hijos porque, tal y como muchas de ellas declararon, son conscientes —más de lo que parecían serlo las mujeres de la generación X— de que uno de los dos tiene que estar con los niños cuando son pequeños. Aunque se ha escrito mucho sobre cómo las mujeres de la generación X eligieron renunciar a una carrera profesional, hemos comprobado que las del milenio a lo que tienen intención de renunciar es a la maternidad. No obstante, muchos se han apresurado a denunciar que este llamado fenómeno de renuncia a la maternidad no es necesariamente una elección, sino la indicación de que no estamos proporcionando opciones sostenibles de carrera profesional ni tampoco el apoyo que padres y madres necesitan para compaginar un trabajo y una vida familiar de manera satisfactoria.

Aunque persisten los estereotipos en cuanto a las supuestas diferencias entre hombres y mujeres respecto a las relaciones entre familia y carrera profesional, los hombres jóvenes de hoy tienden a considerar a las mujeres como sus iguales en la esfera laboral, entienden la paternidad comprometida como una contribución positiva a la sociedad y son cada vez más conscientes del conflicto que les supondrá hacer compatibles trabajo y familia. Quieren flexibilidad tanto o más que las mujeres.5 La nueva conciencia y el nuevo interés de los hombres por tener una vida familiar plena supone un gran beneficio para mujeres y niños en igual medida.

Nuestro estudio reveló que existe mayor consenso entre hombres y mujeres a la hora de decidir quién, en una relación donde ambas partes trabajan, debería «dar impulso» a su carrera profesional y cuándo debería hacerlo. Y puesto que esperan una mayor paridad en cuanto a oportunidades y compromisos profesionales, los hombres de la generación del milenio cada vez están más motivados para experimentar con nuevos modelos y descubrir así fórmulas que permitan a ambos miembros de una pareja dedicarse a sus metas. De hecho, podría escribir un libro entero, y todos los días aparecería material nuevo, sobre hombres jóvenes y con educación que escriben sobre la experiencia de ser padres a tiempo completo o sobre cómo han vivido sus permisos de paternidad. Hace veinte años existía una gran divergencia entre hombres y mujeres; hoy hay mucho más consenso sobre lo que hace falta para que una relación a largo plazo funcione. Esta convergencia de actitudes hace presagiar mayor colaboración y mayor apoyo mutuo.

Así pues, ¿qué deberíamos hacer ahora?

Fortalecer la infraestructura de apoyo mediante políticas sociales y educativas

Por el bien común es preciso que nos centremos en lo que de verdad necesitan los niños de nuestra comunidad, a saber: educación y cuidados. ¿Cómo los tendrán si lo normal es que ambos padres trabajen y además la sociedad estadounidense, a diferencia de otros países desarrollados e incluso muchos en vías de desarrollo, no proporciona apoyo gubernamental o social a las familias? El gobierno de Estados Unidos gasta cada vez menos en nuestros hijos.6 Nuestra política social debe evolucionar para ponerse al día de la nueva realidad: las mujeres trabajan fuera de casa, a los hombres les resulta difícil compaginar una carrera profesional satisfactoria con una vida familiar plena y los niños —«la parte interesada e invisible»7 de este asunto— siguen precisando amor y cuidados para salir adelante. La deuda estudiantil está aplastando los sueños de demasiados jóvenes. Necesitan ayuda para poder hacer frente a los costes astronómicos de una educación universitaria. Los jóvenes estadounidenses están deseando servir a la sociedad, pero no les proporcionamos una estructura con incentivos para el servicio a la nación. De hecho, aquellos que quieren asumir tareas de carácter social ya saben que estas no serán bien remuneradas. Como sociedad no valoramos esta clase de prestación. A continuación veremos medidas que podríamos y deberíamos tomar ahora mismo:

  • Ofrecer guarderías de calidad

Los niños requieren cuidados y, sin embargo, Estados Unidos continúa a la cola de los países del mundo desarrollado en cuanto a calidad de atención temprana al niño. Además, la educación obligatoria que ofrecemos también está muy lejos tanto de nuestras aspiraciones como de la media global. Se podría empezar a mejorar esta situación modificando el sistema de remuneración salarial, que ahora mismo se basa en el principio de que cuanto más cerca está uno de cambiar pañales más bajo es su salario. Un enfoque más moderno sería al menos reducir esta proporción, impulsando sistemas de formación y titulación que justifiquen unos salarios más altos para aquellos que cuidan de nuestros ciudadanos más pequeños y que sin duda constituyen nuestro recurso más preciado. Aunque esto no ha sido la panacea en muchos países europeos, sí es una medida de ayuda para aquellos jóvenes con deseos de convertirse en padres y también de tener una carrera profesional.

  • Facilitar los permisos familiares

Los permisos familiares, incluido el de paternidad, son esenciales para proporcionar a los padres el apoyo que necesitan para criar a sus hijos. Ahora mismo solo el 11% de empleados de Estados Unidos tiene derecho a un permiso por paternidad remunerado por su empresa.8 La única política pública que contempla los permisos para cuando se tiene un hijo, la Ley de Permisos Familiares y por Baja Médica (FMLA, por sus siglas en inglés), por loable que sea, excluye al 40% de la fuerza laboral del país. Y millones de personas que podrían beneficiarse de ella no lo hacen, principalmente porque se trata de un permiso no remunerado, pero también por el estigma y las consecuencias negativas que les puede acarrear.

Necesitamos ampliar el número de personas con derecho a la FMLA y hacerlo sostenible económicamente. Los fondos para bajas médicas y por motivos familiares como los creados en California, Nueva Jersey y otros lugares, donde los empleados aportan una pequeña cantidad a un fondo de reserva y luego pueden cobrar su salario mientras están de baja, harían mucho más fáciles las vidas de padres e hijos.9 Leyes como esta modifican los marcos de referencia para la toma de decisiones sobre políticas y prácticas laborales flexibles, haciéndolas más normativas y legítimas y, tal como han observado Shelley Correll, Joan Williams y otros, esto ayuda a reducir el estigma de la flexibilidad.10 Hablaré de esto más adelante, en el apartado «Cambiar las organizaciones». Muchos miembros de la generación del milenio valoran la paternidad, pero no saben cómo hacerla compatible con su vida. Una flexibilidad no penalizada sería de ayuda.

  • Apoyar la atención sanitaria transferible

Dadas las tasas en aumento de la movilidad entre empresas de nuestra fuerza laboral y los crecientes costes de la atención sanitaria, los padres que trabajan se beneficiarían mucho de políticas y prácticas sanitarias que no les penalicen por acogerse a permisos o cambiar de compañía. La Affordable Care Act (Ley de Atención Sanitaria Asequible) supone un paso en esta dirección. Ayudará a las familias a obtener los cuidados médicos que precisen sin incurrir en deudas desorbitadas cuando los dos padres tengan una carrera profesional y necesiten cambiar de empleo. Nuestros datos revelan que, si los jóvenes de hoy quieren tener hijos, van a necesitar más ayuda por parte de las instituciones que la que pueden esperar en este momento.

  • Liberar a los estudiantes de deudas onerosas

Las cada vez más elevadas tasas de interés para los préstamos estudiantiles y los costes en aumento de la educación superior tienen como resultado deudas en exceso onerosas. Nuestros estudios revelan que hay demasiados jóvenes que no pueden ni siquiera plantearse un futuro en el que puedan permitirse tener hijos. Hay que cambiar esta situación.

  • Revisar el calendario escolar

La jornada escolar vigente está basada en un horario anticuado. Otros países industrializados y occidentales tienen una jornada escolar más larga y que dura más días. Esto supone una ayuda muy necesaria para los padres que trabajan y, por supuesto, un gran enriquecimiento para los niños. Los datos de nuestro estudio de 2012 indicaban que, aunque los jóvenes valoran la paternidad, les cuesta imaginar cómo hacerla viable. Este es otro frente en el cual el sector público podría ayudar.

  • Servicio público obligatorio

La creciente importancia de tener una carrera profesional no significa que los jóvenes no quieran también trabajar ayudando al prójimo. De hecho lo hacen, a pesar de que no esperan ser compensados económicamente por ello. Pero, ¿cómo canaliza la sociedad todo ese entusiasmo e idealismo? Podríamos exigir un año de servicio público para los jóvenes que terminan la educación secundaria, como ocurre en algunos países europeos. Los profesores universitarios suelen coincidir en que los alumnos que han servido en el Ejército —ya sea en Estados Unidos o en el extranjero— son por lo general más organizados, se toman sus estudios más en serio, son más conscientes de su responsabilidad como líderes y están, en conjunto, mejor preparados para tomar decisiones. Exigir alguna clase de servicio público podría mejorar nuestra fuerza laboral y ayudarnos a todos a valorar lo que es de verdad importante.

  • Ofrecer variedad de modelos de conducta y salidas profesionales

Esto podría ser el antídoto contra una situación en la que nuestras salidas profesionales se han reducido porque los estudiantes creen que deben empezar a ganar dinero enseguida y en la que solo unas pocas elecciones profesionales ofrecen esta posibilidad. Cuanto más oigan hablar los niños del amplio abanico de funciones dignas y económicamente viables que pueden desempeñar en la sociedad, más fácil les resultará elegir con libertad la profesión para la que están mejor capacitados y que más les atrae. A su vez, los adultos jóvenes se beneficiarían de una oferta de opciones profesionales lo más amplia posible.

  • Enseñar a los jóvenes cómo gobernar sus vidas

En la escuela primaria y secundaria se puede enseñar a los niños a descubrir quién quieren ser realmente y también pueden empezar a cultivar las destrezas que necesitarán para hacer realidad sus aspiraciones. En la universidad hay cada vez más cursos que enseñan a los jóvenes a distinguir lo fundamental de lo que no lo es y lo que significa para ellos tener éxito en la vida. Les hacen reflexionar sobre su papel y sus responsabilidades dentro de la sociedad y sobre las distintas facetas de su existencia y cómo combinarlas de maneras creativas, incluyendo cómo canalizar el poder de las nuevas tecnologías de la comunicación sin renunciar a relaciones personales de calidad. Potenciar este tipo de formación permitiría a los jóvenes elegir mejor y probablemente fortalecería su resolución y su éxito a la hora de trabajar por sus aspiraciones. Hemos observado que la religión tiene un peso cada vez menor en estos jóvenes, pero no ha sido sustituida por ningún otro prisma desde el que identificar lo que de verdad importa en la vida.

Cambiar las organizaciones

La frustración que genera no poder conciliar vida profesional y familiar —una realidad para muchos jóvenes, según nuestro estudio— puede llevar a trabajadores a marcharse de la empresa para la que trabajan. Esto también debe y puede cambiar. Las empresas tienen muchas maneras de ayudar a los jóvenes del milenio, así como a otros, y de paso a sí mismas. Hay compañías inteligentes que reconocen haber sacado de ello numerosos beneficios: aumento de la productividad, del compromiso, de la salud y de la capacidad de retener talento.11 Si las empresas quieren competir con ventaja en el mercado de talentos, les conviene demostrar un compromiso sincero con las condiciones laborales que mejor se ajusten a cada individuo, de la generación del milenio o de cualquier otra.12

Por supuesto que es más fácil probar algo nuevo si ya existen modelos dentro de la organización que demuestran que hay distintas fórmulas de éxito, si hay una voluntad declarada por parte de los directivos de poner a prueba nuevas maneras de contribuir a los objetivos de la empresa atendiendo al mismo tiempo a otras facetas de la vida y si hay personas dispuestas a experimentar con formas más flexibles de perseguir las metas profesionales de cada uno.

Los miembros de la generación del milenio quieren tener un trabajo que les satisfaga, pero también quieren —y necesitan— mayor flexibilidad, sin la cual no conciben tener una vida plena fuera del trabajo, y también un mayor control sobre la distribución de su tiempo.13 Y no son los únicos que anhelan estas cosas. Las mujeres de la generación X que han renunciado a la maternidad también demandan mayor flexibilidad.14 Y hay más personas. He aquí unas cuantas ideas sobre medidas que pueden adoptar los empleadores para reconocer esta realidad y fomentar el desarrollo de sus empleados como valiosos activos de sus empresas:

  • Establecer metas concretas que se puedan alcanzar por diversos medios

Fijar objetivos y expectativas claros y cuantificables, pero también flexibilidad total en cuanto a dónde, cuándo y cómo trabajar para ellos. Admitir que la compensación debida a los empleados no se limita a la nómina, sino que —y en especial para la generación del milenio— también incluye concederles el control de su tiempo.15

  • Dejar claro que no es solo para mujeres

No necesitamos más iniciativas que no sirven más que para colgar al asunto de la conciliación entre trabajo y familia la etiqueta de «problemas que afectan a la mujer». Es posible que los hombres se vean más afectados por los conflictos entre trabajo y familia,16 pero debemos mentalizarnos de que las necesidades e intereses no profesionales y otras cuestiones familiares son algo que no solo atañe a las madres, sino también a los padres y a las personas solteras.

  • Dotar de sentido al trabajo

Vincular el trabajo con beneficios sociales de valor, ya sea obteniendo mayor retroalimentación de los clientes sobre la calidad de los servicios o productos de una empresa o emprendiendo otras iniciativas de cooperación social.17 A diferencia de lo que ocurría antes, los jóvenes de hoy quieren que su trabajo tenga una repercusión social positiva.

Como hemos visto, las mujeres jóvenes que aspiran a un trabajo que les permita ayudar a los demás tienden a decidir no tener hijos. Si su trabajo fuera más satisfactorio —es decir, si tuviera un impacto mayor en la sociedad y aprovechara mejor su talento—, estas mujeres podrían unir sus metas profesionales y sociales en una sola. Podrían no necesitar dividir su tiempo entre trabajo y labor cívica, porque trabajar duro en su carrera profesional les ayudaría también a conseguir sus aspiraciones de contribuir a la sociedad. Hacer posible esto quizá les dejaría espacio para pensar en tener hijos, si así lo desean. Por supuesto, las mujeres y los hombres jóvenes no son los únicos que quieren un trabajo que les satisfaga. Todos lo queremos.18

  • Demostrar que los niños pueden beneficiarse de tener padres que trabajan

Tal y como señaló la periodista Lisa Belkin, se ha bombardeado a las mujeres de la generación del milenio con mensajes sobre la renuncia a tener hijos y las dificultades de compaginar trabajo y familia. Estos mensajes pasan por alto lo siguiente: la carrera profesional puede enriquecer la vida familiar y la vida familiar puede enriquecer la carrera profesional; existe una manera de entretejer ambas de manera que formen un tapiz rico y sólido.19 Si se hace hincapié en las consecuencias positivas de trabajar y tener hijos, es posible que haya menos mujeres convencidas de que deben elegir entre éxito profesional y familiar y menos hombres que permitan que el temor a los conflictos entre trabajo y familia inhiba su deseo de ser padres.

Los jóvenes necesitan ejemplos positivos. Necesitan oír hablar alto y claro de directivos como John Donahoe, consejero delegado de eBay, que recortó su horario laboral para poder cuidar de sus hijos; o de Richard Fairbank, consejero delegado de Capital One, que llevaba a sus hijos a una guardería de tarde para que estuvieran levantados cuando él llegara a casa y que fue entrenador de todos los deportes que sus ocho hijos practicaban al tiempo que llevaba una carrera profesional de gran intensidad. Hay que hacer saber a los jóvenes ambiciosos que los juegos malabares no solo son posibles, también divertidos.

  • Aprender a gestionar límites y a cambiar la cultura de «vivir para trabajar»

La era digital no ha hecho más que empezar y todavía estamos aprendiendo a controlar el poder de la tecnología y a vivir en un mundo hiperconectado. Muchas personas, no solo de la generación del milenio, se sienten abrumadas y necesitan una ayuda que las empresas inteligentes pueden proporcionarles, principalmente investigando qué formas de comunicación son más eficaces para según qué propósitos.

Los jóvenes de nuestro estudio cuentan con trabajar un mínimo de catorce horas más a la semana que los jóvenes de 1992, y asocian estas largas jornadas laborales con un mayor conflicto entre vida profesional y familiar. ¿Cómo romper este ciclo? Reducir la jornada ayudaría a retener a los jóvenes de la generación del milenio en una misma empresa y les permitiría llevar vidas más plenas fuera del trabajo.20 Una de las vías para conseguir esto es la regulación. Otra es el impulso de medidas que fijen límites entre trabajo y las otras facetas de la vida. Trabajar durante muchas horas sigue siendo visto en muchas empresas y sectores como algo a premiar. Cambiar estas nociones puede ser más fácil con programas como el descrito por la profesora Leslie Perlow, de Harvard, que dotan a equipos de las herramientas necesarias para organizar su trabajo de modo que sus miembros puedan disponer de tiempo libre.21 A continuación, hay que divulgar las alternativas posibles al modelo establecido para hacerlas legítimas y culturalmente aceptables. Se acabó la alabanza al trabajador sacrificado. Por supuesto, los horarios razonables benefician a todos los empleados, no solo a los jóvenes del milenio. Ellos no son los únicos perjudicados por la tendencia a «vivir para trabajar».

  • Combatir el estigma de la flexibilidad

Muchas organizaciones ofrecen alguna clase de programa «compatible con la vida familiar». Pero aquellos empleados con condiciones de trabajo especiales no son vistos de la misma manera que los otros,22 en detrimento de innovaciones muy necesarias sobre cómo, cuándo y dónde se realiza el trabajo. Muy a menudo los directivos que ofrecen políticas empresariales destinadas a conciliar trabajo y vida laboral luego cuestionan la dedicación y el compromiso de aquellos empleados que se benefician de ellas. Divulgar ampliamente información sobre alternativas satisfactorias a la manera tradicional de hacer las cosas debe ser parte de la solución. Hemos de crear nuevas normas y combatir el estigma de la flexibilidad. Para ellos, las carreras profesionales pausadas deben ser parte de la solución.

  • Carreras profesionales pausadas

El llamado movimiento slow, que defiende la lentitud —es famoso sobre todo referido a comer, slow food—, se basa en apreciar el valor de necesidades humanas básicas como las relaciones con los demás y en vivir de manera pausada. Hace tres décadas, en 1980, la psicóloga organizacional Lotte Bailyn escribió sobre «el camino lento hacia la cima»,23 cuyos beneficios incluyen la normalización de modalidades de carrera profesional alternativas, concretamente bajar el ritmo cuando los hijos son pequeños sin incurrir en penalizaciones y subirlo una vez que han crecido. Los empleadores deben demostrar que es lícito, e incluso recomendable, bajar el ritmo para aquellos hombres y mujeres jóvenes que quieren tener hijos, para empleados de más edad que necesitan cuidar de sus padres ya mayores y para todos aquellos trabajadores que necesitan tomarse un tiempo libre por cualquier motivo. Proporcionando modelos y apoyo para modalidades de carrera profesional alternativas24 —y quizá organizando el trabajo en función de proyectos concretos y no puestos estáticos—, las organizaciones pueden transmitir a sus empleados la idea de que su seguridad laboral no se va a ver afectada si tienen hijos. Así es como retendremos a jóvenes con talento y a trabajadores veteranos y experimentados y apoyaremos de verdad a las nuevas familias. Crear modelos alternativos de carrera profesional es también una manera de combatir el estigma de la flexibilidad.

Dar a los individuos las herramientas y el apoyo necesarios para que puedan llevar las vidas que quieren

La asistencia societal y organizativa es esencial, pero también se puede empoderar a los individuos y enseñarles a hallar soluciones que les resulten satisfactorias, así como a encontrar el apoyo que necesitan para llevar la clase de vida que desean. La principal conclusión de nuestro estudio fue que no todos los jóvenes de hoy sienten la obligación de tener hijos. Para algunos, hacerlo equivale a sacrificar parte de sus aspiraciones en la vida; quieren tener hijos, pero creen que no pueden permitírselo. Para otros, no tener hijos responde a un deseo real, al menos en un momento de sus vidas, y por tanto representa una liberación respecto a estereotipos de género anticuados y limitantes.

En los dos casos es clave que nos centremos en lo que puede hacerse para apoyar a los jóvenes a la hora de cultivar sus verdaderos intereses con pasión y confianza. Si se les ayuda a encontrar una manera realista de dar sentido a sus carreras profesionales y a sacar tiempo, espacio y apoyo en sus vidas para todas sus aspiraciones, incluida quizá la de tener hijos, sin sufrir el que muchos conciben como inevitable conflicto entre trabajo y todo lo demás, entonces es posible que aquellos que tengan el deseo de convertirse en padres se planteen serlo.

Proporcionar este tipo de ayuda empieza por reconocer que no hay una solución universal, sino que cada individuo tiene unas necesidades y unos intereses distintos y, por ello, requiere una solución a su medida. Por fortuna, existen métodos demostrados que sirven no solo para los problemas de los jóvenes, sino para personas en cualquiera de las etapas de la vida. A continuación describo uno de ellos.

En la década de 1990, el Wharton Work/Life Integration Project recabó ejemplos de buenas prácticas en los que individuos consiguen de manera efectiva conciliar su comportamiento con sus valores, en todas las facetas de sus vidas. De esta investigación surgieron tres principios sencillos:

  • Aclarar lo que es importante para uno: sus valores y sus planes de futuro.
  • Reconocer y respetar todos los ámbitos de la vida: trabajo, casa, comunidad y a uno mismo.
  • Experimentar continuamente con maneras de alcanzar las metas individuales.

En Ford Motor, donde fui director de desarrollo de liderazgo entre 1999 y 2001, pusimos en marcha con éxito un proceso sistemático llamado Liderazgo Total basado en estos principios. Diseñamos una serie de ejercicios que culminaron en experimentos prácticos e individualizados pensados para conseguir cuatro objetivos: mejor rendimiento en el trabajo, en casa, en la comunidad y en el ámbito personal (cuerpo, mente, espíritu). Nuestro propósito era ayudar a las personas a superar el miedo y la culpa que les impedían ser proactivas y mejorar sus circunstancias individuales, y para sus familias y para nuestra empresa y para su comunidad. En esta ecuación no cabía la conjunción o; solo y.

Así es como funciona. Uno define sus valores y sus planes de futuro y a continuación identifica a las personas más importantes en los principales aspectos de su vida. Se aclaran las expectativas mutuas mediante el diálogo con estas partes interesadas y de paso se refuerzan los vínculos con ellas. Se piensa como un científico y se diseñan experimentos orientados a la consecución de los cuatro objetivos enunciados. A continuación se pone en práctica un par de dichos experimentos, se evalúa su impacto en los cuatro ámbitos de la vida y, por último, se reflexiona sobre lo que se ha aprendido como resultado de probar algo nuevo.

El proceso de Liderazgo Total se basa en tres principios: identificar lo que es importante, reconocer y respetar los ámbitos de la vida y experimentar cómo alcanzar metas individuales

La clave es que cada experimento acarrea beneficios intencionados para el trabajo, la familia, la comunidad y uno mismo, y también que, de alguna manera, mide el progreso en la consecución de dichos beneficios en cada uno de los cuatro ámbitos. Es algo muy distinto a pedir un horario laboral flexible a tu jefe; en ese caso simplemente le estás pidiendo que te dé algo que tú quieres.

El resultado más extendido de estos experimentos es que las personas desplazan parte de su atención del trabajo a otras facetas de la vida y —por paradójico que parezca— rinden mejor en todos los ámbitos porque están más centrados, y tienen menos distracciones, en los proyectos que de verdad les importan. Perciben que su vida tiene más sentido, se sienten más apoyados para perseguir sus metas y también más optimistas respecto al futuro. Tenga o no éxito el experimento, una vez que se ha reflexionado sobre lo que importa y lo que no, resulta más fácil dar con maneras de introducir cambios sostenibles en la vida de uno, porque se trata de cambios especialmente diseñados para beneficiar a todas las partes interesadas y en todas las esferas. El resultado más importante es una confianza y una competencia mayores para emprender cambios positivos. Hay una transformación de la mentalidad con respecto a lo que es viable. Los sujetos tienen menos miedo a probar nuevas formas de hacer que todo funcione mejor. Y por eso este modelo no es solo sostenible, ¡también contagioso! Y debido a que es por completo individualizado, puede emplearse en cualquier circunstancia; no solo sirve para los jóvenes.

Desde 2001 hemos venido comprobado entre la población estudiantil (universitarios, de máster y los que compaginan trabajo y formación) y de una amplia variedad de organizaciones que, cuando se les da la oportunidad, las personas están dispuestas a asumir el reto de experimentar con nuevas maneras de trenzar los distintos hilos de sus vidas. Y también que son capaces de reunir el valor y el apoyo necesarios porque están convencidas de que el fin último de su iniciativa es mejorar las cosas no solo para ellas mismas, sino también para la organización a la que pertenecen. No solo les ayuda a superar el miedo y el sentimiento de culpa, también las protege del estigma de la flexibilidad, porque los experimentos se hacen con el propósito de mejorar activamente el rendimiento en el trabajo. Esto no es un regalo ni un favor que les hace la empresa, sino todo lo contario. Es una manera que tiene la compañía de reforzar su rendimiento.

Este enfoque aborda de forma directa las necesidades que hemos observado en la generación del milenio: tener un trabajo con sentido, llevar una vida social rica y tener flexibilidad y control para entretejer un tapiz coherente. Y por supuesto, no es el único enfoque de eficacia demostrada surgido en la última década.25

Así que, en lugar de pensar en la flexibilidad laboral como un programa del que las personas busquen aprovecharse, lo que se necesita es una actitud por completo distinta, en la que el individuo tome las riendas de su vida y piense: «Esto no tiene por qué ser un juego en el que todos salen perdiendo». El principal obstáculo a esta manera de pensar lo constituye el concepto «equilibro entre trabajo y vida personal».

Llevo décadas argumentando que se trata de una expresión retrógrada porque le lleva a uno automáticamente a pensar en conflicto y negociación, en lugar de fomentar el pensamiento creativo sobre maneras prácticas de mejorar la vida en todos sus ámbitos.

Incorporación de los hombres a las tareas del hogar

Ya se ha escrito mucho sobre cómo ayudar a las mujeres a compaginar con éxito trabajo y vida familiar, pero los hombres son tan protagonistas de esta historia como ellas. Por eso les dedico este apartado. Se mire como se mire, es esencial contar con la colaboración de los hombres para crear nuevas alternativas —ya sea para que se queden en casa con los niños, se tomen permisos de paternidad prolongados o compartan los cuidados y la educación de los hijos al cincuenta por ciento— y aumentar su responsabilidad en las tareas domésticas.

Cuando creé el modelo de Liderazgo Total, mi intención era proporcionar un lenguaje y unas herramientas nuevas que pudieran usar los hombres para abordar de manera directa las dificultades de integrar trabajo y el resto de ámbitos de la vida sin sentir que estaban haciendo «cosas de mujeres» o «buscando el equilibrio». Esto sigue siendo de vital importancia puesto que, como hemos señalado, los estereotipos asociados a roles de género aún perduran en esta etapa de transición.

Las palabras clave de mi modelo no eran «trabajo/vida», «trabajo/familia», y tampoco desde luego «equilibro», sino «liderazgo», «rendimiento» e impulsar el cambio para obtener «resultados», términos todos ellos que transmiten la idea de que este asunto no atañe solo a las mujeres. Y funcionó. Este lenguaje hace más fácil que organizaciones sean bien recibidas cuando utilizan este enfoque para ayudar a personas —hombres y mujeres en todas las etapas y niveles profesionales— a aprender lo que pueden hacer a título individual para generar un cambio significativo y sostenible que aumente su productividad en el trabajo y su dedicación a este y a mejorar su calidad de vida fuera de la empresa.

Los hombres de hoy colaboran más en casa que sus padres,26 y también prevén más conflictos futuros entre vida familiar y trabajo que sus padres. Del mismo modo que las mujeres necesitan el apoyo de las organizaciones en las que trabajan y de sus familias para superar el temor y el peso de la tradición que les impiden alcanzar sus metas, también los hombres precisan ayuda para salvar los obstáculos que les dificultan participar más activamente en la casa y en el cuidado de los hijos. Romper el molde de estereotipos de género de tan profundo arraigo no será fácil, porque los hombres se enfrentan a barreras importantes en el trabajo, en casa, en su comunidad y dentro de su propia cabeza.27 Pero para que las mujeres progresen en el mundo laboral y puedan realizarse profesionalmente, los hombres deben participar más en casa. La buena noticia es que cuando los hombres dan con maneras inteligentes y creativas de colaborar en casa también rinden mejor en el trabajo.

Los hombres de hoy colaboran más en las tareas domésticas que sus padres, y también prevén más conflictos futuros entre vida familiar y trabajo que sus padres

Los estereotipos de género tradicionales son también un lastre para los hombres e impiden a muchos probar nuevas maneras de abordar el trabajo y la vida familiar.28 Al igual que a las mujeres, a los hombres se les penaliza por solicitar o tener horarios flexibles. Los hombres se preguntan: «¿Y si resulta que no soy un buen padre? ¿Y si mis amigos me ven poco masculino porque me dedico a “tareas de mujeres”? ¿Y si mis hijos no me quieren como modelo porque no soy el que lleva dinero a casa?». Ha surgido toda una nueva industria formada por papás blogueros que se quedan en casa cuidando de sus hijos. Sitios web, libros y artículos por y para estos padres; reuniones en las que examinan con todo detalle las dificultades a las que se enfrentan y también las satisfacciones que obtienen en su intento por tejer un nuevo entramado que incluye llevar dinero a casa y también cuidar de los hijos.29 Así pues, ¿de dónde saca un hombre el valor para actuar a pesar de estas preocupaciones y estos obstáculos reales? ¿Para conseguir que su jefe y sus compañeros de trabajo le animen a desayunar con su familia, a marcharse pronto de la oficina para recoger a sus hijos en el colegio, coger permisos de paternidad y concentrarse de verdad en su familia cuando está con ella en lugar de pasarse el rato leyendo y consultando mensajes de trabajo en el teléfono móvil? ¿Cómo puede un hombre pedir la ayuda que necesita para desempeñar un papel más activo en su casa y que la empresa lo vea como un beneficio y no como un inconveniente? Dicho con otras palabras: ¿cómo logramos empoderar a los hombres de manera que conciban una vida laboral y familiar ricas y compatibles entre sí incluso en entornos de trabajo poco colaboradores?

En primer lugar, uno debe decidir lo que de verdad le importa, identificar lo que no funciona y lo que le gustaría hacer para mejorar la situación. ¿De qué maneras no estoy viviendo de acuerdo a mis valores? ¿Y si a mi pareja le disgusta mi falta de dedicación y disponibilidad? Para los que son padres: ¿siento que me estoy perdiendo un tiempo precioso con mis hijos? ¿Me distraigo pensando en el trabajo cuando estoy en casa o con los amigos y me preocupo por la familia cuando estoy intentando trabajar? Hacerse a menudo esta clase de preguntas genera estas respuestas automáticas:

  • No hay solución posible porque mi jefe nunca accederá a los cambios.
  • No puedo pedir algo para mí y para mi familia porque sería egoísta.
  • Sé que no soy feliz, pero no veo otra solución que no sea dejar el trabajo.

Para llegar al paso siguiente resulta de ayuda buscar a un interlocutor —preferiblemente alguien que no sea del entorno laboral más inmediato— con quien hablar de lo que nos pasa por la cabeza. Nunca he visto a nadie expresar un problema para el que otra persona, con una perspectiva fresca sobre el asunto, no viera posibilidades de cambio para bien.

A continuación, debemos hablar con aquellos que más nos importan sobre lo que de verdad esperan de nosotros, sobre cómo hacemos las cosas y cómo podríamos mejorarlas. En muchas ocasiones, lo que pensamos que esperan los demás de nosotros es mejor —o al menos distinto— de lo que en realidad esperan. Por ejemplo, uno puede pensar que cuando se queda a trabajar hasta tarde sus compañeros lo interpretan como señal de dedicación y gran rendimiento, cuando en realidad es visto como señal de ineficacia; es decir, de: «¿No podrías trabajar más deprisa y así no quedarte hasta las tantas?». Tenemos que averiguar exactamente lo que las personas que más nos importan necesitan de nosotros. Una vez que sepamos más sobre lo que se espera de nosotros, estaremos preparados para el paso siguiente.

Tenemos que averiguar exactamente lo que las personas que más nos importan necesitan de nosotros. Una vez que lo sepamos, estaremos preparados para el paso siguiente

Recomiendo hacer un experimento: introducir un cambio pequeño durante un periodo breve (una semana o un mes) y estar atento a los beneficios que comporta no a uno mismo, aunque estos desde luego no serán fáciles de olvidar, sino a personas clave en el trabajo y a las que nos importan en otros ámbitos de la vida.30 Un experimento tiene una duración determinada y sus resultados son medibles. El algodón no engaña, y los colegas, la familia y los amigos serán los jueces. Hay que dejar claro que, después de la duración acordada, si el experimento no funciona, entonces se volverá al estado anterior o se probará otra opción. Nadie tiene nada que perder y todos algo que ganar. Es más que probable que, cuando se les consulte sobre este objetivo —mejorar el estado de cosas para todas las partes interesadas—, las personas que nos rodean nos sorprendan por lo razonable de sus reacciones.

Cuando se invierte con inteligencia en ser un padre mejor, o un amigo mejor, o un corredor de maratones mejor, nos volvemos más seguros de nuestras capacidades como padres, amigos o deportistas, por ejemplo. Este aumento de la confianza se contagia a otras esferas; uno está menos distraído en el trabajo, tiene más energía y le cuesta menos centrarse en los aspectos verdaderamente importantes tanto del trabajo como de la familia. A medida que aumenta nuestra seguridad, nos preocupa menos lo que los demás puedan pensar de nosotros por el tiempo que pasamos en casa en detrimento de horas de oficina. Aunque los cambios pueden ser muy simples, sus consecuencias resultan a menudo radicales: la productividad en el trabajo suele acrecentarse porque los empleados son más felices y están más centrados en los resultados que importan, y su fidelidad a la empresa aumenta porque están más comprometidos con una organización que respeta y apoya lo que es esencial en sus vidas.

Para los empleadores, ayudar a los hombres a colaborar más en casa, a todos los empleados, en suma, a dedicar tiempo a aquello que más les atañe, es un síntoma de buen olfato para los negocios. Animar a las personas a dialogar con las partes interesadas importantes y a probar pequeños cambios que enriquezcan su vida familiar, reforzar sus lazos con la comunidad y mejorar su estado de salud es un síntoma de inteligencia, porque todo esto redunda en beneficio de la empresa. Al ayudar a los hombres, y a las mujeres, a llevar una vida más plena y armoniosa, los empleadores están contribuyendo indirectamente a preparar el camino para que sus propias mujeres se entreguen más a su trabajo y su carrera profesional. Y, por supuesto, también los hijos salen beneficiados. Como sociedad, todos ganamos.

Reimaginar la vida familiar

No estoy diciendo que las empresas tengan que participar en la planificación familiar, pero sí deberían preocuparse por la felicidad de sus empleados, aunque solo sea porque así rendirán más y los trabajadores buenos no se irán a otra parte. Y aunque resulta esencial considerar lo que pueden hacer las empresas, a corto plazo será difícil esbozar cambios organizativos que aumenten la disposición de ser padres de los jóvenes. Por su parte, las modificaciones en las políticas gubernamentales pueden producirse a un ritmo lentísimo y las convenciones sociales a menudo evolucionan muy despacio.

Para aquellos que quieren tener hijos, hay abundante bibliografía sobre cómo prosperar cuando ambos padres trabajan y cuidan de los hijos.31 Jessica DeGroot, por ejemplo, ha dirigido investigaciones en el Third Path Institute sobre modelos de custodia compartida proporcionando herramientas, ejemplos instructivos y apoyo a familias comprometidas con este ideal igualitario.

Los hombres y las mujeres de hoy tienen más probabilidades que los de la generación anterior de compartir idénticos valores sobre lo que hace falta para que relaciones en las que ambos miembros tienen aspiraciones profesionales funcionen. Una de las consecuencias de esto es una mayor solidaridad entre hombres y mujeres y, por tanto, una mayor flexibilidad respecto a los roles que unos y otras deben asumir en la sociedad. Ahora hay una mayor sensación de responsabilidad compartida respecto a la vida doméstica. Los hombres jóvenes se dan cuenta de que tienen que colaborar en casa más de lo que lo hacían sus padres, pero es que además quieren hacerlo. La investigación realizada por el Families and Work Institute sobre «el nuevo modelo de hombre» confirma esta tendencia, como también lo hacen las investigaciones sobre «el nuevo papá» de Brad Harrington para el Boston College Center for Work and Family y los estudios de décadas de duración de Michael Kimmer sobre masculinidad.

Las empresas deberían preocuparse por la felicidad de sus empleados, aunque solo sea porque así rendirán más y los trabajadores buenos no se irán

Claro que compartir tareas familiares puede hacerse en serie o en paralelo; ambas modalidades tienen costes y beneficios distintos. Hemos observado un modelo claro en el que los jóvenes retrasan deliberadamente la llegada de los hijos. Quizá esto hace presagiar un movimiento de slow family compatible con otro de carreras profesionales pausadas, un modelo de vida alternativo que permita a los dos miembros de la pareja, ya sea en momentos distintos o de forma simultánea, implicarse más o menos, dependiendo de sus necesidades e intereses, en su vida familiar y en su vida profesional.

Con mayor variedad de modelos legítimos para la vida familiar, mayor apoyo de las empresas, políticas sociales más inteligentes y mayor confianza en su capacidad para hacer cambios importantes en sus vidas, los hombres y las mujeres jóvenes podrán prosperar en aquellos ámbitos que ellos mismos decidan —en el trabajo, en casa y en sus comunidades— y de maneras que aún no hemos visto.

Adaptado y publicado con autorización de Wharton Digital Press. La versión original se publicó en forma de capítulo en Stewart D. Friedman, Baby Bust: New Choices for Men and Women in Work and Family, Filadelfia, Wharton University Press, 2013. Todos los derechos reservados.

Notas

  1. 1 Información en www.worklife.wharton.upenn.edu.
  2. E. Rowe, «More Wharton MBAs Are Opting for Startups», en BloombergNews, 25 de junio de 2013.
  3. R. B. Williams, «The End of Careers as We Know Them: Lifelong and Full-Time Careers Are Disappearing», en Psychology Today, 11 de julio de 2013.
  4. R. F. Elliott y K. R. Zavadski, «Graduating with Debt», en The Harvard Crimson, 18 de octubre de 2012; R. Fry, «Young Adults After the Recession: Fewer Homes, Fewer Cars, Less Debt», Pew Research Social and Demographic Trends, 21 de febrero de 2013, <http://www.pewsocialtrends.org/files/2013/02/Financial_Milestones_of_Young_Adults_FINAL_2-19.pdf>; T. Riley, «Average Debt Burden Highest of Ivies, Lowest in R. I.», en Brown Daily Herald, 7 de noviembre de 2012; J. E. Stiglitz, «Student Debt and the Crushing of the American Dream», en New York Times, 12 de mayo de 2013.
  5. E. Galinsky, K. Aumann y J. T. Bond, Times Are Changing: Gender and Generation at Work and at Home, Nueva York, Families and Work Institute, 2011; M. Berelowitz y N. Ayala, «The State of Men», en JWT Intelligence, 5 de junio de 2013, <http://www.jwtintelligence.com/wp-content/uploads/2013/06/F_JWT_The-State-of-Men_Trend-Report_06.04.13.pdf>; A. Dembosky, «The Rise of Silicon Dad», en Financial Times, 19 de abril de 2013; M. Fulcher y E. F. Coyle, «Breadwinner and Caregiver: A Cross-Sectional Analysis of Children’s and Emerging Adults’ Visions of Their Future Family Roles», en British Journal of Developmental Psychology, 29, 2011, pp. 330-346; K. Parker, W. Wang, «Modern Parenthood», Pew Research Social and Demographic Trends, 14 de marzo de 2013.
  6. E. Porter, «Pro-Baby, but Stingy With Money to Support Them», en New York Times, 23 de julio de 2013; First Focus, Children’s Budget 2013, Washington, DC, <http://www.firstfocus.net/sites/default/files/ChildrensBudget2013.pdf>
  7. El término que empleamos Jeff Greenhaus y yo en Work and Family—Allies or Enemies?, Nueva York, OUP, 2000.
  8. L. Houser y T. P. Vartanian, Pay Matters: The Positive Economic Impacts of Paid Family Leave for Families, Businesses and the Public, New Brunswick: Center for Women and Work, School of Management and Labor Relations, Universidad de Rutgers, 2012.
  9. E. Appelbaum y R. Milkman, «Leaves That Pay: Employer and Worker Experience with Paid Family Leave in California», Center for Economic and Policy Research, 2011, <http://www.cepr.net/documents/publications/paid-family-leave-1-2011.pdf>
  10. J. Williams, S. Correll, J. Glass y J. Berdahl (eds.), «Special Issue: The Flexibility Stigma», en Journal of Social Issues, 69, n.° 2, 2013, pp. 209-405; C. Goldin y F. Katz, «The Cost of Workplace Flexibility for High-Powered Professionals», en The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 638, n.° 1, 2011, pp. 45-67.
  11. E. Galinsky, J. T. Bond y E. J. Hill, When Work Works: A Status Report on Workplace Flexibility: Who Has It? Who Wants It? What Difference Does It Make?, Nueva York, Families and Work Institute, 2004.
  12. J. Blades y N. Fondas, The Custom-Fit Workplace: Choose When, Where, and How to Work and Boost Your Bottom Line, Hoboken, Jossey-Bass, 2010.
  13. Véase, por ejemplo, T. Erickson, «Gen Y in the Workforce», Harvard Business Review, febrero de 2009; K. Foster, Generation, Discourse, and Social Change, Nueva York, Routledge, 2013; L. Gratton, The Shift: The Future of Work Is Already Here, Londres, HarperCollins, 2011; A. Maitland, y P. Thompson, Future Work: How Businesses Can Adapt and Thrive in the New World of Work, Nueva York, Palgrave Macmillan, 2011; H. Seligson, Mission: Adulthood: How the 20-Somethings of Today are Transforming Work, Love, and Life, Nueva York, Diversion Books, 2012.
  14. P. Stone, Opting Out: Why Women Really Quit Careers and Head Home, Berkeley & Los Ángeles, University of California Press, 2007; K. Gerson, The Unfinished Revolution, Nueva York, Oxford University Press, 2010.
  15. Google es famoso por becar a sus empleados con un porcentaje de su salario para que se dediquen a sus proyectos personales, y Salesforce concede a su plantilla cuatro horas a la semana o seis días al año renumerados para tareas de voluntariado.
  16. E. Galinsky, K. Aumann y J. T. Bond, en Times Are Changing; K. Aumann, E. Galinsky y K. Matos, en The New Male Mystique, Nueva York, Families and Work Institute, 2011.
  17. A. M. Grant, «Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Prosocial Impact, and the Performance Effects of Transformational Leadership», en Academy of Management Journal, n.° 55, 2012, pp. 458-476; B. D. Rosso, K. H. Dekas y A. Wrzesniewski, «On the Meaning of Work: A Theoretical Integration and Review», en Research in Organizational Behavior, n.° 30, 2010, pp. 91–127. Véase Warby Parker, Neil Blumenthal: Secrets to Warby Parker’s Rapid Growth <http://www.inc.com/neil-blumenthal/neil-blumenthal-warby-parker-secrets-to-rapid-growth.html>
  18. C. M. Michaelson, M. G. Pratt, A. M. Grant y C. P. Dunn, «Meaningful Work: Connecting Business Ethics and Organization Studies», en Journal of Business Ethics, n.° 121, 2014, pp. 77-90.
  19. Por ejemplo, un estudio Pew reveló que las madres trabajadoras se sienten ligeramente más satisfechas sobre cómo están educando a sus hijos que las madres no trabajadoras, y el 78% de las madres que trabajaban a tiempo parcial o completo defendieron estar haciendo un trabajo excelente con sus hijos, mientras que solo el 66% de madres no trabajadoras dijeron lo mismo (Parker y Wang, «Modern Parenthood»).
  20. R. C. Barnett y D. T. Hall, «How to Use Reduced Hours to Win the War for Talent», en Organizational Dynamics, 29, n.° 3, 2001, pp. 192–210.
  21. L. A. Perlow, Sleeping with Your Smartphone, Boston, Harvard Business Review Press, 2012.
  22. Como se señala en Williams, Correll, Glass y Berdahl, «Special Issue».
  23. Bailyn, «The “Slow Burn” Way to the Top: Some Thoughts on the Early Years in Organizational Careers», en C. B. Derr (ed.), Work, Family, and the Career: New Frontiers in Theory and Research, Nueva York, Praeger, 1980.
  24. M. Alboher, The Encore Career Handbook: How to Make a Living and a Difference in the Second Half of Life, Nueva York, Workman, 2013; K. E. Christensen, «Older Workers, Adult Children and Working Longer», en Huffington Post Business, 29 de octubre de 2012.
  25. Por ejemplo, D. M. Rousseau, I-deals: Idiosyncratic Deals Employees Bargain for Themselves, Armonk, M. E. Sharpe, 2005.
  26. Véase <http://www.bc.edu/content/bc/centers/cwf/news/TheNewDad.html> y Aumann, Galinsky y Matos, The New Male Mystique.
  27. J. A. Vandello, V. E. Hettinger, J. K. Bosson y J. Siddiqi, «When Equal Isn’t Really Equal: The Masculine Dilemma of Seeking Work Flexibility», en Journal of Social Issues, 69, n.° 2, 2013, pp. 303-321.
  28. Gerson, The Unfinished Revolution.
  29. Algunos ejemplos de blogs, artículos y libros escritos por hombres jóvenes y cultivados que se quedan en casa a cuidar de sus hijos o colaboran activamente en el cuidado de estos: <http://www.nycdadsgroup.com>; <http://fathersworkandfamily.com/about>; <http://dadoralive.com>; N. Brand, «Why I’m Not a Father», en The Good Men Project, 12 de junio de 2012 <http://goodmenproject.com/fathers-day/why-im-not-a-father>; R. Dorment, «Why Men Still Can’t Have It All», en Esquire, junio/julio de 2013; P. Mountford, «I’m Not a Hero for Taking Care of My Kids», en Slate, 10 de julio de 2013; J. A. Smith, The Daddy Shift: How Stay-at-Home Dads, Breadwinning Moms, and Shared Parenting Are Transforming the American Family, Boston, Beacon Press, 2009; J. A. Smith, «Five Reasons Why It’s a Good Time to Be a Dad», en Greater Good, UC Berkeley, 12 de junio de 2013 <http://greatergood.berkeley.edu/article/item/five_reasons_why_its_a_good_time_to_be_a_dad>; C. P. Williams, «Fatherhood, Manhood, and Having It All», en The Daily Beast, 28 de junio de 2013 <http://www.thedailybeast.com/witw/articles/2013/06/28/fatherhood-manhood-and-having-it-all.html>
  30. Hay infinitas posibilidades. Véase S. D. Friedman, Total Leadership: Be a Better Leader, Have a Richer Life, Boston, Harvard Business Review Press, 2008.
  31. S. Meers y J. Strober, Getting to 50/50: How Working Couples Can Have It All by Sharing It All, Berkeley, Viva Editions, 2013.
Citar esta publicación

Publicaciones relacionadas

Descargar Kindle

(718,4 KB)

Descargar EPUB

(594,5 KB)

Descargar PDF

(1,4 MB)
Ver libro 2015 Reinventar la empresa en la era digital
Escuchando
Mute
Cerrar

Comentarios sobre esta publicación

Escribe un comentario aquí…* (Máximo de 500 palabras)
El comentario no puede estar vacío
*Tu comentario será revisado antes de ser publicado
La comprobación captcha debe estar aprobada