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Artículo del libro Reinventar la empresa en la era digital

Gobernanza y gestión del cambio en la empresa del siglo xxi

Cultura empresarial | Innovación | Liderazgo | Reinventar la empresa | Sostenibilidad y ecología
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El profesor Klepper presenta varios casos de estudio en el contexto de la gobernanza corporativa y la gestión del cambio de empresas que se enfrentaron a un deterioro de su ciclo de negocio y cuyos consejeros delegados se vieron en la obligación de liderar un cambio. Su argumento central es que el estilo del consejero delegado debe encajar con el del negocio en cada momento de su ciclo, y que el consejo de administración necesita intervenir de forma activa para ayudarle a cerrar posibles brechas entre sus habilidades/estilo y los requerimientos de la compañía. Debido a lo cambiante de los ciclos de negocios, resulta imperativo que los consejos de administración evalúen continuamente el liderazgo y la estrategia de la compañía. Esto ayuda al negocio en todas sus etapas y puede contribuir a regular las relaciones entre el consejo de administración y el consejero delegado. Klepper sostiene que el progreso y el cambio son esenciales para la empresa del futuro. Para conseguirlos, el consejo de administración y el consejero delegado deben acordar un contrato social de valores compartidos, compromiso con los stakeholders, gestión del riesgo y transparencia. Esto proporciona la base para adecuar la estrategia y alineamiento de su sistema de negocio al paso del tiempo. Los consejos de administración deben vigilar que la agenda, las prácticas y el estilo del consejero delegado sean los adecuados para cada etapa del negocio.

Introducción

En la Columbia Business School enseñamos gobernanza corporativa dentro de la asignatura Individuo, Negocios y Sociedad y exploramos las conexiones entre gobernanza corporativa, liderazgo fundamentado en valores —la base para un buena gobernanza corporativa— y responsabilidad social corporativa. Además, contemplamos la gobernanza corporativa como un sistema de distribución de poderes entre los accionistas, el consejo de administración y el consejero delegado.1

Qué es la gobernanza corporativa: un sistema de distribución de poderes entre accionistas, consejo de administración y consejero delegado

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Keehner y Randall, Introducción a la gobernanza corporativa, IBS Curriculum

Mi estudio de la gobernanza corporativa y de su intersección con el liderazgo ejecutivo y la responsabilidad corporativa me llevó a escribir The CEO’s Boss: Tough Love in the Boardroom [El jefe del consejero delegado. Amor exigente en el consejo de administración], publicado por Columbia University Press en 2010.2 El propósito de este libro era ayudar a los consejos de administración a operar de manera más efectiva como superiores directos del consejero delegado. En el número del primer trimestre de 2014, la revista Corporate Board Member publicó: «The CEO’s Boss proporciona valiosas recomendaciones para construir una asociación fructífera y un plan de acción para una gran variedad de entornos de negocios».3 El argumento central era que el estilo del consejero delegado tiene que adaptarse a las distintas fases del ciclo de negocios y que el consejo de administración debe colaborar activamente con él para ayudarlo a salvar las brechas entre sus habilidades/estilo y lo que necesita la compañía para hacer frente a los desafíos en curso. A la hora de hacer esto, la empresas debe gestionar el cambio desde su estado actual hasta el deseado y futuro. Durante cada uno de los cuatro años transcurridos desde que empecé a defender la necesidad del amor exigente en los consejos de administración, he presentado casos de estudio de gobernanza en compañías del siglo xxi en el simposio de directivos sobresalientes llamado Financial Times/Outstanding Directors Exchange (FT-ODX) que se celebra anualmente en Nueva York.

Conjunto de casos

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Estas compañías fueron seleccionadas porque, según los titulares del Financial Times, se enfrentaban a desafíos que requerían gestión de cambio. La única excepción es el Proyecto Wounded Warrior, un caso de estudio ya cerrado en el momento de escribir este artículo pero que usaremos como modelo de gobernanza y gestión de cambio en el siglo xxi.

En cada uno de estos casos de estudio de corporaciones con ánimo de lucro, las empresas se enfrentaron a un reto significativo en su rendimiento económico. Sufrían un deterioro de su ciclo de negocio y se estaba presionando a sus consejeros delegados para que lideraran el cambio. En los consejos de administración de estas empresas las cosas empezaron a ponerse difíciles. Cuando esto sucede, la solución, tal y como prescribe mi libro The CEO’s Boss, es amor exigente:

«Amor exigente es una expresión utilizada cuando una persona trata a otra con severidad con la intención de ayudarla a largo plazo».

  • Conoce el estilo de comportamiento y las prácticas de liderazgo de tu consejero delegado.
  • Conoce las necesidades de tu organización (estrategia, prioridades y carencias).
  • Haz frente a las necesidades de la organización con el modelo de liderazgo que la ocasión requiera.
  • Búscalo primero en tu consejero delegado y en los altos cargos de la compañía. Si no lo encuentras ahí, busca en otra parte.4

Las últimas presentaciones de casos de estudio realizadas en el FT-ODX han sido BP (2011), HP (2012) y P&G (2013); todas estas organizaciones habían cambiado de consejero delegado durante el periodo objeto de estudio. Tras su debacle en el golfo de México, BP destituyó a su consejero delegado y nombró a otro de dentro de la compañía. Después de tener tres consejeros delegados en siete años, HP eligió a un miembro del consejo de administración que no trabajaba en la empresa. Y espoleada por un inversor activista, P&G cambió su consejero delegado por el que tenía anteriormente. Vamos a examinar cada una de estas empresas del siglo xxi dentro del contexto de su gobernanza corporativa y su gestión del cambio.

British Petroleum (BP)

Después del vertido de petróleo en el golfo de México se presentó en el FT-ODX un caso de estudio examinando las consecuencias de este para el equipo directivo y el consejo de administración de BP. Luego se publicó en Columbia CaseWorks.5 El desastre del Golfo puso en tela de juicio la capacidad de los líderes de BP, incluidos el consejero delegado y el consejo de administración, a la hora de gestionar su estrategia de crecimiento y su perfil de riesgo.

La explosión del Golfo

El 20 de abril de 2010, la plataforma petrolífera semisumergible Deepwater Horizon se incendió después de una explosión y dos días más tarde se hundió; murieron once personas. El resultado de esta explosión de la prospección petrolífera de Macondo en el golfo de México fue el sellado parcial de un pozo de petróleo situado a 1.500 metros por debajo de la superficie del mar. Los expertos estimaron que el vertido equivalía a entre 35.000 y 60.000 barriles (de 5.600 a 9.500 metros cúbicos de petróleo) diarios. La tasa exacta de flujo no se pudo determinar debido a la dificultad para instalar mecanismos de medición a tanta profundidad, y sigue siendo motivo de debate. El vertido resultante cubría al menos 6.500 kilómetros cuadrados y fluctuaba de un día para otro en función de las condiciones meteorológicas. Afectó a las costas de Luisiana, Misisipi, Alabama, Texas y Florida.

Incidentes pasados

Aquel no fue el primer accidente en el que fallecieron trabajadores de BP. En marzo de 2005, la refinería de BP en la ciudad de Texas, una de las más grandes de la compañía, explotó. Murieron quince personas, ciento ochenta resultaron heridas y miles de residentes de las proximidades tuvieron que encerrarse en sus hogares. Cuando fueron sometidas a escrutinio después de dicha explosión, dos refinerías propiedad de BP en la ciudad de Texas y Toledo (Ohio) fueron halladas culpables de infracciones de seguridad voluntarias ocurridas entre junio de 2007 y febrero de 2010, tal y como determinaron las inspecciones realizadas por la Administración de Seguridad y Salud Ocupacional (OSHA, por sus siglas en inglés). Jordan Barab, subsecretario de Trabajo en la OSHA, declaró: «No podemos más que concluir que BP se enfrenta a un problema sistémico grave de seguridad».6

Los consejeros delegados

Sir John Browne era presidente y consejero delegado de BP en el momento del desastre de la refinería de Texas y dimitió en 2007, cuando perdió el apoyo del consejo de administración después de una serie de reveses, incluida otra explosión en 2005. En sus memorias, Beyond Business [Más allá de los negocios], publicadas en febrero de 2010, antes del desastre del golfo de México, escribió que BP asumía riesgos desproporcionados —en adquisiciones, proyectos en el extranjero y perforación en aguas profundas— para salir de su condición de «compañía insular británica de peso medio».7

Cuando Tony Hayward se convirtió en el máximo responsable de BP en mayo de 2007, prometió devolver la compañía a sus orígenes. Geólogo de modales directos y con una larga trayectoria dentro de la empresa, en un discurso pronunciado en el Stanford Business School en 2009 dijo: «BP hace dinero porque alguien, en alguna parte, se pone todos los días unas botas, un impermeable, un casco y unas gafas y se pone a accionar válvulas… Y nos hemos olvidado de eso». Hayward también se comprometió a solucionar los problemas de seguridad que habían contribuido a la caída en desgracia de su predecesor. Aunque la compañía continuaría con sus «operaciones agresivas», según declaró, haría de la seguridad su «prioridad número uno»8. Antes de la explosión del 20 de abril en la plataforma Deepwater Horizon, en el golfo de México, Hayward afirmó en repetidas ocasiones que, con su nueva política, la compañía estaba matando a dos dragones a la vez: las brechas de seguridad que conducen a accidentes graves, incluida la explosión mortal ocurrida en la refinería de Texas, y unos costes desproporcionados que dejaban a BP muy por detrás de rivales como Royal Dutch Shell Plc y Exxon Mobil Corp. Una investigación del Wall Street Journal de documentos internos, archivos judiciales, investigaciones oficiales e informes de inspectores federales sobre BP, además de entrevistas con reguladores, revela una historia que no siempre coincide con las afirmaciones de Hayward sobre las mejoras en la seguridad.9

Dos semanas antes de la explosión en el Golfo, BP admitió que equipamiento en mal estado había producido la emisión de casi 250.000 kilos de sustancias químicas al aire de la ciudad de Texas y alrededores entre el 6 de abril y el 16 de mayo de 2010. Era la misma refinería que había explotado y causado la muerte a quince personas en 2005, pero esta vez el desastre había ocurrido bajo la dirección de Hayward. El escape incluía casi 8.000 kilos de benceno (un reconocido agente carcinógeno), 17.000 de óxido de nitrógeno (causante de problemas respiratorios) y 85.000 de monóxido de carbono.10

El consejo

El consejo de administración de BP sabía desde hacía años que la compañía tenía problemas de seguridad. BP congregó a una comisión de expertos independiente dirigida por el exsecretario de Estado, James Baker, para que investigara la seguridad en sus refinerías de Estados Unidos. Mientras los expertos trabajaban, en marzo de 2006 una fuga en un oleoducto de BP en Alaska provocó un vertido de más de 6.000 toneladas de crudo. El informe de la comisión, publicado en enero de 2007, es implacable y directo. Aunque se centra en las cinco refinerías de BP en Estados Unidos, sus investigaciones van más allá. Además de recomendar «liderazgo desde la cúspide de la empresa, empezando por el consejo de administración y de ahí hacia abajo», el informe concluye que «BP no había tenido un liderazgo efectivo en sus procesos de seguridad». Robert A. G. Monks, la autoridad en gobernanza corporativa que testificó como experto para un trabajador de la refinería de Texas víctima de la explosión, afirmó: «El consejo de administración de BP sabía que en la compañía imperaba una cultura de “primacía del ahorro sobre la seguridad”. Eran conscientes de que los mecanismos para informar al consejo no funcionaban como es debido. El consejo tenía el deber ineludible de entender los riesgos que entrañaba la perforación de este pozo».11

La comisión de expertos independientes recomendó a BP «liderazgo desde la cúspide de la organización empezando por el consejo de administración y de ahí hacia abajo»

Carl-Henric Svanberg se convirtió en presidente no ejecutivo del consejo de administración de BP en junio de 2009, después de una carrera profesional en Ericsson marcada por medidas agresivas de reducción de costes para devolver la rentabilidad a la compañía. A propósito de su nombramiento, Hayward declaró: «Es un hombre de negocios de talla internacional, famoso por su transformación de Ericsson. Puesto que compartimos puntos de vista sobre muchos aspectos de los negocios globales, confío en que trabajaremos juntos de manera muy efectiva en la próxima etapa de BP».12

Liderazgo para el futuro

El consejo de administración de BP sustituyó a Tony Hayward, cuyos numerosos traspiés durante el vertido de crudo durante tres meses en el golfo de México desen-cadenaron las iras de varios cargos públicos estatales y federales, así como de residentes de la región afectada. A través de un comité de selección, el consejo contrató a asesores externos que propusieron a un candidato de fuera de la compañía, Bob Dudley, como consejero delegado. Dudley, de cincuenta y cuatro años, había crecido en Misisipi, había pasado veranos pescando y bañándose en el Golfo y había dirigido las medidas de respuesta de BP al vertido. Dudley asumió su cargo el 1 de octubre de 2010, tras un periodo de transición de dos meses. «Examinaremos lo aprendido de este incidente. Examinaremos nuestra cultura y la seguridad de nuestras operaciones», declaró.13

Lecciones aprendidas

¿Cómo podrían el consejo de administración de BP y su nuevo consejero delegado, Bob Dudley, empezar juntos su viaje de descubrimiento? Podrían volver al Informe Baker de 2007 sobre la explosión de la refinería de Texas y contestar a las cuatro preguntas del análisis post mórtem (AAR, por sus siglas en inglés), a saber:

  • ¿Cuál era nuestro propósito? (recomendaciones del Informe Baker).
  • ¿Qué ocurrió entre 2007 y 2014? (¿infracciones de seguridad?).
  • ¿Por qué ocurrió? ¿Por qué seguimos teniendo problemas de seguridad?
  • ¿Cómo podemos hacerlo mejor? Es decir, ¿cómo podemos gestionar de manera paralela nuestra estrategia de crecimiento y nuestro perfil de riesgo? Sería razonable asumir que este análisis post mórtem ya se ha llevado a cabo.

Como se recomienda en The CEO’s Boss, es necesaria «una estrecha colaboración entre el consejero delegado y los miembros del consejo de administración de la empresa». Sin embargo, para que se dé una colaboración estrecha no basta desearla. Dudley y el consejo de administración de BP necesitan establecer expectativas claras y consensuadas respecto a esta colaboración, y acordar un contrato social. Parafraseando la obra original de Rousseau, cada uno debe someter «su persona y autoridad a la autoridad suprema de la voluntad general»; es decir, de la sociedad que forman el consejero delegado y el consejo. Como mínimo, este contrato social debería incluir compromiso con los valores, con los stakeholders, con la evaluación de riesgos y con la transparencia.14

El compromiso con los valores no se concibe como sustituto de la declaración pública de lo que representa BP: «Nos preocupa profundamente la manera en que proporcionamos energía al mundo. Por encima de todo, eso empieza por la seguridad y la excelencia de nuestras operaciones».

O de sus valores: «Seguridad, respeto, excelencia, valor, un equipo».

Recomienda que el consejero delegado y el consejo de administración definan los valores instrumentales a los que se comprometen de manera colectiva por el bien de su colaboración. Un ejemplo de dónde esta distinción supuso una diferencia es el caso de Tyco International y de su recuperación después del liderazgo fallido de su expresidente y consejero delegado, Dennis Kozlowski, sentenciado a entre ocho y veinticinco años de cárcel por robar siescientos millones de dólares a la compañía. Edward D. Breen fue nombrado nuevo presidente y consejero delegado de Tyco en 2002. En agosto de ese año, con la mejora de la gobernanza de la compañía como objetivo prioritario, Breen anunció el nombramiento de Jack Krol como director general. Juntos lideraron el establecimiento de un contrato social entre consejo de administración y consejero delegado, que está resumido en un documento titulado Cómo nos conducimos:

Integridad

Nos exigimos mutuamente y a nosotros niveles máximos de integridad individual y corporativa frente a clientes, proveedores, vendedores, agentes y accionistas. Protege-mos con vigor los activos de la empresa y cumplimos todas sus leyes y estipulaciones.

Excelencia

Nos retamos continuamente los unos a los otros a mejorar nuestros productos, nuestros procesos y a nosotros mismos. Nos esforzamos siempre por comprender los negocios de nuestros clientes y proveedores y por ayudarles a alcanzar sus objetivos. La diversidad, el trato justo, el respeto mutuo y la confianza en nuestros empleados y nuestros clientes son nuestros valores de cabecera.

Trabajo en equipo

Fomentamos un entorno que estimule la innovación, la creatividad y sea producto del trabajo en equipo y el respeto mutuo. Practicamos un liderazgo que enseña, inspira y promueve la participación plena y el desarrollo profesional. Fomentamos la comunicación y la interacción abiertas y efectivas.

Responsabilidad

Cumpliremos los compromisos adquiridos y asumiremos responsabilidad personal de todas las acciones y todos los resultados. Crearemos una disciplina operativa de mejora continua que se integrará en nuestra cultura.15

Hoy, estos principios de gobernanza del consejo de administración se han hecho extensivos a todos los empleados de Tyco International y a la manera en que interactúan con los stakeholders y entre sí.

De la lectura de los informes anuales de BP posteriores a la explosión del Golfo se desprende un hincapié en el compromiso con los accionistas, la evaluación del riesgo y la transparencia. Solo quedaría recomendarles que fortalecieran su resolución de cumplir con sus compromisos por medio de un nuevo contrato de cooperación entre consejero delegado y consejo de administración, un contrato social que recoja sus principios de gobernanza.

Hewlett-Packard (HP)

El programa de casos de estudio Columbia CaseWorks examinó la gobernanza corporativa de HP para el periodo comprendido entre 1999 y 2005. «En julio de 1999, Carly Fiorina pasó de talento emergente en Lucent Technologies a consejera delegada y, más tarde, presidenta del consejo de administración de HP. Durante los años que ocupó dichos cargos, Fiorina dirigió varias acciones destinadas a transformar y revitalizar la compañía. Especialmente notable fue su decisión de fusionarse con Compaq Computers, que desencadenó una batalla de influencias capitaneada por Walter Hewlett, hijo del cofundador de la compañía, sobre el rumbo que debía tomar la empresa. En febrero de 2005, Fiorina fue despedida apresuradamente, y fueron muchas las especulaciones sobre qué otros factores, al margen de su rendimiento como consejera delegada, habían pesado en la decisión.»16

En 2012 llegó el momento de examinar de nuevo a HP. En el simposio FT-ODX se presentó su caso de estudio actualizado.17 Entre 2005 y 2011, el consejo de HP había contratado y despedido a otros dos consejeros delegados. Mark V. Hurd había sido nombrado consejero delegado después de que investigara un escándalo del consejo de administración relativo al espionaje por parte de la compañía a miembros del consejo, empleados y periodistas. Como resultado de aquella investigación, el consejo dejó claro que todos los directivos, así como los cargos ejecutivos y los empleados, deberían regirse por un estricto código ético coherente con los valores y estándares históricos de HP. La empresa ha defendido y continuará defendiendo un código de comportamiento conocido como «Estándares de conducta en los negocios» para sus directores, cargos ejecutivos y empleados. Dicho código tiene como fin fomentar la confianza de manera gradual, tomando decisiones éticas, emprendiendo acciones cuando se da mala conducta profesional y evitando que quienes cooperen en las investigaciones puedan sufrir represalias. En la memoria anual de HP correspondiente a 2005, Hurd afirmaba: «HP está en el proceso de construcción de una cultura de responsabilidad y ejecución. Tenemos una marca fuerte y una clientela fiel que quiere ver progresar a HP. Seguiremos dedicando todo nuestro esfuerzo a asegurarnos de que estamos a la altura de nuestros compromisos con los clientes, nuestros socios, nuestros empleados y nuestros accionistas». En agosto de 2010, Hurd fue despedido por irregularidades en su cuenta de gastos en relación con una contratista —del sexo femenino—. Michael Holston, vicepresidente ejecutivo y asesor jurídico general de HP, declaró que el comportamiento de Hurd «demostraba una falta total de buen juicio».18

El consejo de administración contrató como nuevo consejero delegado a Leo Apotheker, que ya había desempeñado dicho cargo en SAP. Apotheker tenía la intención de convertir HP en una compañía de software y centrada en internet. Fue despedido al cabo de once meses, periodo durante el cual HP obtuvo escasos beneficios e hizo adquisiciones de elevado coste. La más notable de estas fue Autonomy, el fabricante de software británico, por 11.100 millones de dólares. Después HP tuvo que asumir deudas de Autonomy por valor de 8.800 millones de dólares, lo que significa que pagó el 79% de más por su adquisición.19

El consejo y el consejero delegado deben mirar siempre más allá del corto plazo. El consejo tiene la responsabilidad de hacer preguntas, pensar de manera independiente y practicar el amor exigente cuando es necesario

Al comienzo de su mandato como consejero delegado, Apotheker incorporó cinco miembros más al consejo de administración. Entre ellos se encontraba Meg Whitman, antigua responsable de eBay. El 4 de septiembre de 2011 fue nombrada nueva consejera delegada de HP, la tercera en siete años. El presidente del consejo de HP, Raymond Lane, defendió lo precipitado de la decisión con el argumento de que Whitman era la candidata idónea para el cargo. «Meg ha demostrado ser una líder de personas», dijo en una entrevista con la CNBC. Apotheker tiene «grandes cualidades, pero no las que son necesarias aquí y ahora».20

En el cumplimiento de sus funciones como líderes corporativos, un consejo de administración y un consejero delegado deben mirar siempre más allá de los intereses inmediatos y a corto plazo a la hora de dictar políticas y tomar decisiones que actúen en beneficio de la empresa con un horizonte de futuro. El consejo tiene la responsabilidad ineludible de «hacer preguntas, pensar de manera independiente y practicar el amor exigente cuando es necesario» (The CEO’s Boss). En el caso de HP, el consejo ha admitido que la compañía se encuentra en un proceso de cambio de rumbo que requerirá que su consejera delegada permanezca más de un año en su puesto. Whitman declaró que HP necesitaría cuatro años más para recuperar «la confianza en sí misma».21

Lecciones aprendidas

En el caso de Apotheker, era evidente que la compañía necesitaba identificar y contratar a un consejero delegado cuyo talento y enfoque imprimieran a la empresa un rumbo totalmente distinto del que arrastraba. El consejo de administración, como «jefe» del consejero delegado, necesita saber específicamente qué habilidades, visión, enfoque y estilo de gestión requiere dicho consejero delegado. ¿Qué criterios debería seguir un consejo de administración a la hora de valorar candidatos y hacer la mejor elección para la empresa y sus partes interesadas?

Para determinar si un posible consejero delegado se ajusta a las necesidades del negocio —el llamado «alineamiento estratégico» del consejero delegado— se recomienda seguir el siguiente proceso de cuatro pasos:22

Paso 1

El consejo necesita comprender muy bien su contexto y su propósito estratégico —en suma, su estrategia— antes de poder aspirar a abordar de manera productiva el proceso de selección de un consejero delegado. Solo una vez hecho esto, podrá abordar el paso siguiente.

Paso 2

Determinar, en función de la posición que ocupa la empresa, la agenda de actuación, las prácticas y el estilo requeridos para un consejero delegado.

Paso 3

El consejo de administración debe evaluar el alineamiento de los distintos elementos de la organización (estructura, proceso, personal, cultura) e identificar posibles brechas, pues estas serán las prioridades estratégicas del consejero delegado.

Paso 4

Adquirir un grado de congruencia entre la estrategia, el consejero delegado y el sistema de negocio.

Como parte del paso 1, no es infrecuente que el consejo trabaje con una empresa consultora de gestión para aclarar su contexto estratégico mediante un análisis de punto de partida que ponga de manifiesto las necesidades estratégicas concretas que deberá abordar el consejero delegado.

Alineamiento del consejero delegado BBVA-OpenMind-Reinventar-la-empresa-klepper-D. C Hambrick y J. W. Fredrickson, «Are you sure you have a strategy?», Academy of Management Executive, 15 (2001), pp. 48-59; M. Tushman y C. O’Reilly, Managerial Problem Solving: A Congruence Approach 2007, Harvard Business Publishing, 2007.

D. C Hambrick y J. W. Fredrickson, «Are you sure you have a strategy?», Academy of Management Executive, 15 (2001), pp. 48-59; M. Tushman y C. O’Reilly, Managerial Problem Solving: A Congruence Approach 2007, Harvard Business Publishing, 2007.Para el paso 2, el consejo debe prestar especial atención al ciclo de negocio en que se encuentra en ese momento la compañía, ya que hay líderes mejor preparados para gestionar, por ejemplo, en una etapa temprana del ciclo de negocio, mientras que otros son más indicados para dirigir una empresa ya consolidada. El estilo de comportamiento del consejero delegado también tiene gran importancia, puesto que determina si es el idóneo para las circunstancias. ¿Es, por ejemplo, una persona determinada, expresiva, afable o analítica? ¿Hasta qué punto se ajusta su estilo personal con las necesidades actuales del negocio? Prestar atención al comportamiento y al estilo resulta especialmente crucial en momentos de crisis.

Durante el paso 3, el consejo se centra en alinear el sistema de negocio. Todos los candidatos a consejero delegado querrán saber qué no funciona en la empresa y qué necesita arreglarse. Antes de hablar con ellos, el consejo debe determinar qué es lo que está deteriorado, es decir, qué elementos del sistema de negocio no están alineados y, por tanto, no están secundando la estrategia actual.

Cuando el consejo llegue al paso 4, sus miembros deben ser conscientes de la necesidad de que el consejero delegado ejerza tanto liderazgo como gestión estratégicos. El liderazgo estratégico requiere un conjunto específico de programas, prácticas y comportamientos que desembocarán en el «cambio que desea la organización». La gestión estratégica ordena todos los elementos del sistema de negocios para hacer posible ese cambio. Una vez insertado en el sistema de negocio, el consejero delegado será un catalizador o un obstáculo para el cambio deseado por el consejo de administración.

Llegar a la congruencia entre estrategia, consejero delegado y sistema de negocio es un proceso de descubrimiento cuya efectividad viene determinada por la capacidad de hacer las preguntas adecuadas. Las siguientes resultarán de utilidad para un consejo de administración que busque explorar y validar su elección de un nuevo consejero delegado:

Estructura

¿Cómo alinearía sus actividades como consejero delegado para alcanzar los objetivos estratégicos del negocio? ¿Considera que el diseño actual de la empresa le proporciona la estructura necesaria para respaldar nuestro objetivo estratégico? ¿Hay sistemas que en su opinión no están alineados?

Proceso

¿Cómo mejoraría el flujo de trabajo dentro de la organización? A su juicio, ¿cuáles son los conocimientos, las destrezas y la información necesarios para mejorar nuestros procesos de trabajo? En su opinión, ¿están alineados nuestros indicadores y medidores de rendimiento?

Personas

¿Cree que nuestros empleados poseen las competencias requeridas? ¿Tiene en mente algún tipo de cambio? De ser así, ¿cómo se ajusta a las expectativas y motivaciones de nuestros empleados?

Cultura

¿Cómo deberíamos hacer las cosas aquí para respaldar su plan estratégico? ¿Coinciden las normas y valores de la compañía con los suyos? En caso afirmativo, ¿de qué manera?

Los informes anuales de HP posteriores al nombramiento de Meg Whitman reconocen abiertamente la actual estrategia de cambio de 180 grados y el desafío al que se enfrentan los líderes de la compañía para alinear el sistema de negocio de esta con dicho cambio. Recientemente, el consejo de administración anunció que su presidente interino, Ralph Whitworth, que dos meses antes había asumido provisionalmente el cargo cuando el presidente no ejecutivo Raymond J. Lane dimitió, se marchaba por motivos personales y que Meg Whitman sería consejera delegada y presidenta del consejo de administración. HP había separado estos dos cargos después de despedir a Carly Fiorina, que ocupaba ambos, en 2005. La eliminación de una presidencia no ejecutiva no ha estado exenta de controversia.23 Meg Whitman, en su doble papel de consejera delegada y presidenta del consejo, tendrá que alcanzar cohesión en dos frentes: alineamiento del consejero delegado con la estrategia/sistema de negocio, así como coherencia en la colaboración entre el consejero delegado y el consejo de administración. Para que esto ocurra es necesario que BP renueve su contrato social, sus principios de gobernanza.

Procter and Gamble (P&G)

En la edición de 2013 del simposio FT-ODX, se trató la cuestión de cómo gestionaba el consejo de administración de P&G la estrategia del consejero delegado y a sus activistas. El caso de estudio se convirtió después en material para una publicación de Columbia CaseWorks titulada «Procter & Gamble in 2013: A Board Adrift?» [Procter & Gamble en 2013. ¿Un consejo a la deriva?].24 La razón por la que se planteó esta pregunta es la reacción del consejo de administración a la confrontación con el inversor activista William Ackman, que exigió el cese del consejero delegado de P&G, Bob McDonald, debido al bajo rendimiento económico de la empresa durante su mandato. En mayo de 2013, el consejo sustituyó a McDonald, que había sido nombrado consejero delegado en 2009, por su predecesor en el cargo, A. G. Lafley. No era la primera vez que un consejo de administración de P&G sustituía a su consejero delegado después de un rendimiento económico pobre. En julio de 2000, las acciones de la compañía registraron un mínimo histórico después de caer hasta el 50% en un plazo de algunos meses. A su vez, Lafley había sustituido a Durk I. Jager, que solo había sido consejero delegado diecisiete meses. En los nueve años de mandato de Lafley, las ventas orgánicas anuales crecieron —de media— el 5%; los beneficios por acción de actividades recurrentes el 12 %, y la productividad del flujo de caja libre aumentó el 111%.25

El nombramiento de McDonald fue producto de un proceso de planificación sucesoria realizado con cuidado a lo largo de varios años. Tal y como lo explicó Lafley: «Comparamos candidatos internos con consejeros delegados externos y fuertes que conocían miembros del consejo. Llegamos a la conclusión de que no hacía falta recurrir a alguien de fuera, que no sería tan positivo para P&G».26 En muchos sentidos, McDonald era un sucesor elegido a dedo por Lafley. Los dos habían pasado la mayor parte de sus carreras profesionales en P&G y habían desarrollado juntos su estrategia de crecimiento basada en la entrada en mercados emergentes de todo el mundo. Ahora, bajo el mandato de McDonald, P&G había rendido por debajo de sus competidores (Colgate-Palmolive, Clorox y Unilever) durante el periodo comprendido entre 2009 y 2012. Además, Unilever estaba ya bien establecida en aquellos mercados emergentes de los cuales, según los planes de Lafley y McDonald, tenían que salir los nuevos beneficios de la compañía.

«P&G en 2013: ¿un consejo a la deriva?» La razón de esta pregunta es la reacción del consejo ante un inversor activista que exigió el cese del consejero delegado por el bajo rendimiento económico durante su mandato

La apuesta de McDonald por los mercados emergentes estuvo acompañada de una reducción de costes en la empresa. En su carta anual a los accionistas de 2012, P&G justificaba así sus medidas: «A principios de este año anunciamos nuestro objetivo de haber ahorrado diez mil millones en costes para cuando terminara el año fiscal 2016. Este programa incluye seis mil millones de ahorro en costes de artículos vendidos, mil millones de eficiencia de inversión en marketing y tres mil millones de gastos que no son de fabricación». A pesar de todos los esfuerzos de McDonald, P&G siguió teniendo dificultades, sus beneficios netos cayeron y las acciones se estancaron, mientras que sus competidores obtenían un rendimiento excelente en los mercados emergentes. Sin embargo, esta declaración en la memoria anual de 2012 confirmaba el compromiso del consejo con la estrategia de McDonald: «Observamos importantes oportunidades de crecimiento, puesto que nuestro negocio en los mercados en desarrollo sigue siendo un porcentaje de las ventas más pequeño que el de alguno de nuestros competidores en esos mismos mercados, y continuaremos centrándonos en hacer crecer nuestro negocio en aquellos mercados potenciales que consideramos más grandes e importantes».27

Inversor activista

En 2012, William Ackman reveló que Pershing Square Capital Management poseía alrededor del 1% de las acciones de P&G, lo que le convertía en uno de los mayores accionistas de la compañía. De inmediato empezó a presionar por un cambio en el gigante de los productos de consumo. En sus declaraciones públicas se mostraba respetuoso con el consejo de administración, pero crítico con McDonald. Este, en su opinión, carecía de objetivos claros y no poseía las habilidades necesarias para poner en práctica la estrategia para los mercados emergentes reduciendo costes al mismo tiempo.28 Los analistas empezaron a criticar a la compañía utilizando los criterios de Ackman.

En septiembre de 2012, Ackman se reunió con dos miembros del consejo de administración de P&G (Kenneth Chenault, consejero delegado de American Express, y W. James McNerney Jr., presidente y consejero delegado de The Boeing Company). Más tarde ese mes, BloombergBusinessWeek informó de que el consejo de administración de P&G reiteraba su confianza en McDonald. McNerney reconoció en una declaración pública que el consejo de P&G seguía muy de cerca la estrategia de McDonald y añadió: «El consejo le apoya plenamente mientras la pone en práctica».29

McDonald intensificó sus esfuerzos para devolver a P&G al buen camino y, con ello, neutralizar el intento de Ackman por echarle. En noviembre de 2012, P&G anunció un programa agresivo de recompra de acciones para 2013, algo a lo que McDonald se había opuesto denodadamente meses antes de ese mismo año. El anuncio se hizo un mes después de que P&G hiciera público que sus beneficios del primer trimestre fiscal de 2013 habían caído el 6,9% y que las ventas habían disminuido el 3,7%.30

McDonald aprovechó la oportunidad para reiterar los objetivos de reducción de costes de P&G, incluidos planes de despedir entre el 2 y el 4% de los trabajadores de la compañía, y reafirmar la estrategia «40/20/10», detallada en la memoria anual de P&G de 2012. Explicado brevemente, McDonald apostaba por un crecimiento de la empresa concentrándose en sus cuarenta productos más rentables, sus veinte innovaciones de mayor envergadura y los diez mercados emergentes con mayor potencial de crecimiento.31

Por su parte, Ackman siguió en sus trece y declaró: «Estamos encantados de ver que la compañía ha hecho progresos, pero P&G se merece ser dirigida por uno de los mejores consejeros delegados del mundo. No creemos que Bob McDonald cumpla ese criterio».32

El consejo cede

Un jueves por la tarde, el 23 de mayo de 2013, P&G difundió un comunicado de prensa anunciando que McDonald cesaría de manera oficial el 30 de mayo en sus cargos de consejero delegado y presidente del consejo de administración.33

McDonald había terminado por dimitir, cediendo así a las presiones de Ackman y a los pobres resultados trimestrales de P&G, y Lafley regresó para ocupar su puesto. De cara al público, la marcha de McDonald se describió como dimisión voluntaria y no como una imposición del consejo.

Lecciones aprendidas

Puede que el consejo no decidiera libremente cesar a McDonald y actuara en respuesta a las presiones de Ackman, pero desde luego sí fue suya la elección de Lafley como sucesor. A McDonald se le notificó el despido con días de antelación, en lugar de semanas o incluso meses.34 ¿Era Lafley la persona idónea para el puesto? Algunos expertos de dentro del sector, entre ellos Jason Tauber, analista de investigación para el equipo Large Cap Disciplined Growth en el grupo Neuberger Berman (que entonces poseía 8,7 millones de acciones de P&G), sugirió que traer de nuevo a Lafley denotaba «escasa planificación sucesoria por parte del consejo de administración».35

The CEO’s Boss hace hincapié en que hay una jerarquía de necesidades en toda empresa y que, por lo general, esta se expresa en su estrategia, sus prioridades y las brechas entre rendimiento y oportunidad; es decir, en la diferencia cuantificable entre su estado actual y el estado futuro y deseado. Si hay una falta de sincronía entre las necesidades concretas de la organización en un momento determinado y las prácticas de liderazgo de su consejero delegado, entonces el consejo de administración debe intervenir, ya sea mediante la orientación (amor exigente) o la acción, cesando al consejero delegado, por ejemplo. En el caso de HP, The CEO’s Boss propone un modelo de actuación que permite decidir si un candidato a consejero delegado se ajusta a las necesidades de un negocio específico.36

Modelo de liderazgo integrado

Agenda, prácticas y estilo del consejero delegado

BBVA-OpenMind-Reinventar-la-empresa-klepper-Klepper, 2010 (adaptado de Hambrick y Fukutomi, 1991; Kouzes y Posner, 1987; Merrill y Reid, 1981)
Klepper, 2010 (adaptado de Hambrick y Fukutomi, 1991; Kouzes y Posner, 1987; Merrill y Reid, 1981)

De Lafley se espera que durante su segunda etapa como consejero delegado imprima un cambio de rumbo radical a P&G. Es cierto que al final de su primer mandato se marchó como un héroe, pero ahora que concluye el primer año de su segunda etapa aún le queda hacer avanzar de manera significativa la aguja del precio de las acciones de P&G de donde la dejó McDonald: en alrededor de ochenta dólares por acción. En el futuro es recomendable que el consejo de administración de P&G busque al consejero delegado que mejor se ajuste a sus necesidades tanto dentro como fuera de la compañía. BP estuvo sometida a una presión similar, la de cambiar a su responsable máximo, y apostó por con- tratar a un equipo de búsqueda profesional para que valorara a los candidatos internos de su elección. Se consideró al menos a un candidato externo con un programa de liderazgo, unas prácticas y un estilo que se adaptaban a sus necesidades.

Si hay falta de sincronía entre las necesidades de la empresa y las prácticas de liderazgo del CEO, el consejo debe intervenir mediante la orientación (amor exigente) o la acción

En The CEO’s Boss se ofrece un modelo de liderazgo integrado como medio de adecuar la agenda, las prácticas y el estilo del consejero delegado a los requerimientos del ciclo de negocio en el que se encuentra la empresa.

El argumento central es que el estilo del consejero delegado tiene que amoldarse al negocio en cada momento de su ciclo y que el consejo de administración precisa intervenir activamente para ayudarle a salvar cualquier brecha que se produzca entre sus habilidades/estilo y los requerimientos de la compañía. Aunque sobre el papel, la toma en consideración de los estilos de liderazgo y el compromiso con un amor exigente tiene mucho sentido, poner en marcha estas estrategias en pleno ciclo de negocios en ocasiones resulta complicado. Cuando hay una ralentización económica, a menudo la atención se centra en soluciones inmediatas antes que en estrategias generales, y cuando se produce un repunte puede parecer irrelevante examinar un sistema o una asociación que parece funcionar. Sin embargo, debido a la naturaleza cambiante de los ciclos de negocios, es imperativo que los consejos de administración evalúen de forma constante a sus líderes y sus estrategias. Este método puede ayudar tanto al consejo de administración como al negocio en todas las etapas y contribuir a regular una de las relaciones más importantes de la empresa: la relación entre su consejo de administración y su consejero delegado.37

The Wounded Warrior Project (WWP)

Además de los casos de estudio BP, HP y P&G, todas ellas corporaciones con ánimo de lucro del siglo xxi, es posible extraer lecciones de organizaciones sin fines de lucro. Una de ellas, el Proyecto Guerrero Herido o Wounded Warrior Project, se fundó en otoño de 2003 y celebró su décimo aniversario en 2013 como organización dedicada a honrar y empoderar a soldados con heridas de guerra, en especial aquellos que sufrieron lesiones físicas o mentales durante las ofensivas en Irak y Afganistán que siguieron a los ataques terroristas al World Trade Center de Nueva York el 11 de septiembre de 2001. La declaración de intenciones de esta organización era sencilla: centrarse en los heridos recientemente y «apoyar a la generación de miembros del servicio activo heridos más exitosa y mejor preparada de la historia de nuestro país».38 El caso de estudio de Columbia CaseWorks titulado «Wounded Warrior project: Leading from the Front» [Proyecto Guerrero Herido. Liderar desde el frente] examina la gobernanza y la gestión de cambio del liderazgo de este proyecto durante sus diez años de andadura y propone una serie de buenas prácticas que todas las organizaciones, con o sin ánimo de lucro, harían bien en adoptar.39

WWP podía presumir de muchos éxitos en sus diez años de historia. Para septiembre de 2012 estaba ayudando a 27.492 veteranos de guerra; un año más tarde esta cifra subió a 38.954. Los ingresos para costear los programas ascendían a más de 224 millones de dólares en septiembre de 2013 y se destinaban a un amplio abanico de programas y servicios, con los costes vigilados de cerca para garantizar la efectividad de las acciones. Pero a pesar de todos los logros de la organización, su consejero delegado, Steven Nardizzi, y su equipo estaban convencidos de encontrarse en un punto de inflexión significativo. La escala y el radio de alcance del WWP habían crecido de forma exponencial en cuanto a tamaño de la organización y financiación, y los programas que tenían en marcha empezaban a superar las capacidades de gestión y de liderazgo y de negocios de su equipo directivo. Pero sobre todo, una vez concluida la presencia de Estados Unidos en las zonas de conflicto, era de esperar que la sensibilidad pública hacia los veteranos de guerra, sus sacrificios y sus necesidades iría perdiendo fuerza y el resultado sería una caída de la financiación. Sin embargo, las necesidades físicas y mentales de los veteranos no disminuían.

Nardizzi repasó las sesiones de trabajo que había tenido el equipo directivo de WWP con el profesor William Klepper del Columbia Business School, y se convenció de la pertinencia de los consejos de este. WWP necesitaba considerar las habilidades requeridas para el liderazgo futuro y asegurarse también de que contaba con un consejo de administración capaz de definir y guiar la organización. Si WWP quería hacer realidad su proyecto de «apoyar a la generación de miembros del servicio activo heridos más exitosa y mejor preparada» de la historia de Estados Unidos, era necesario un cambio. Nardizzi lo resumió así:

Las conversaciones con el profesor Klepper nos abrieron los ojos. Desde nuestra fundación hemos sido una organización y una junta directiva “que mira de dentro afuera”. Tenemos la misma junta desde que éramos una ONG diminuta. En aquel momento necesitábamos una junta operativa que comprendiera a los guerreros, los programas para guerreros, el papel del gobierno y, sobre todo, puesto que teníamos poco dinero para personal, necesitábamos miembros del consejo de administración dispuestos a remangarse y echar una mano. Hoy tenemos una plantilla capaz de gestionar la organización, por lo que nuestras necesidades son más de tipo estratégico. Para el futuro necesitamos un consejo capaz de mirar “de fuera adentro”. Seguimos necesitando un consejo que supervise nuestro funcionamiento, pero sobre todo que tenga una perspectiva más general, que identifique el próximo gran obstáculo en el camino y ponga a WWP a trabajar en él.40

Klepper, conmovido por la pasión con que Nardizzi hablaba del valor y el cometido de su organización, le escuchó y sugirió que WWP trabajara con Korn Ferry International, una consultora especializada en gobernanza corporativa. Al cabo de unos meses se habían identificado tres grandes áreas de estudio: planificación sucesoria, dimensiones del consejo de administración y composición de este en función de necesidades futuras. El comité de gobernanza debía hacer una recomendación al consejo en un plazo de pocas semanas. A la hora de reevaluar sus opciones, el comité sopesó varios factores: que WWP estaba comprometido con su cometido principal; que, ya fuera por feliz casualidad o de manera intencionada, WWP había logrado hasta el momento hacer las cosas bien, y que el futuro hacía presagiar grandes desafíos.

Liderazgo, personas y gobernanza

En 2013, dos de los padres fundadores de WWP seguían dirigiendo la organización. Nardizzi era el consejero delegado responsable de supervisar todos los aspectos de su funcionamiento. Antes de asumir este papel, en 2009, había sido viceconsejero delegado y jefe de operaciones. Albion (Al) Giordano ocupaba ahora ese puesto junto con el de director del consejo de administración. Giordano era un veterano del cuerpo de marines con discapacidad. El consejo de administración de WWP estaba formado por doce hombres y mujeres, de los cuales solo dos carecían de experiencia militar.

WWP usaba sus valores centrales de diversión, integridad, lealtad, innovación y servicio (FILIS, por sus siglas en inglés) como base de su liderazgo. FILIS y el trabajo en equipo impulsaban las actuaciones de la organización y orientaban la toma de decisiones en consonancia con el cometido de apoyar a la generación más exitosa y mejor adaptada de guerreros de la historia de Estados Unidos. Tal y como declaró Giordano: «Nuestra gente es la que identifica las necesidades, la que desarrolla la estrategia, la pone en práctica y señala la que será la siguiente gran oportunidad para el programa de la organización. Si todas estas personas están alineadas estratégicamente y trabajan juntas como un verdadero equipo, compartirán los mismos valores y la misma pasión sobre nuestro cometido, conseguirán lo que se propongan y harán posible nuestro siguiente gran éxito».

Para finales de 2013, el número de oficinas de WWP había ascendido a diecisiete, con 342 empleados trabajando en programas para veteranos. En una encuesta realizada a veteranos, cerca del 45% indicó que estaba cumpliendo objetivos individuales, alrededor del 26% afirmó que estaba logrando avances y el 29% restante dijo que no estaba haciendo progresos respecto a sus objetivos.

Los líderes y el consejo de administración eran por tanto culpables de supervisión insuficiente y a ellos les correspondía determinar el futuro rumbo de la organización. Anthony Principi, vicepresidente de la junta directiva y anterior secretario de la Oficina de Atención a los Veteranos, definió así algunos de los retos a los que se enfrentaba WWP:

Hoy, la Oficina de Atención a los Veteranos se enfrenta a numerosos desafíos, incluidas acusaciones de mala conducta en varios centros médicos del programa; soldados que vuelven del campo de batalla con heridas graves, un gran volumen de solicitudes desatendidas de prestación por discapacidad y una demografía cambiante resultado del descenso de la población militar y veterana de guerra. Como anterior secretario de la Oficina de Atención a los Veteranos, soy consciente de la envergadura de esos desafíos y de la necesidad de contar con un liderazgo fuerte y decidido que siga apoyando a los veteranos de guerra en el siglo xxi. El WWP desempeñará un papel importante en dicha transición, ayudando a desarrollar programas innovadores que respondan a las necesidades que tienen hoy los guerreros heridos. El liderazgo y la plantilla de WWP han impulsado la organización hasta convertirla en la que mejores servicios presta a veteranos de todo el país. El éxito futuro de WWP a la hora de cumplir su cometido de «cuidar de todos aquellos que han soportado la batalla, así como de sus viudas y huérfanos» [Abraham Lincoln] descansa en los hombros de los líderes del hoy y del mañana. El consejo de administración de WWP tiene la importante responsabilidad de asegurarse de que los hombres y mujeres que trabajan en dicha organización hagan realidad el deseo de Lincoln de que todos los que han hecho sacrificios sean atendidos.41

Gobernar para el futuro

Si WWP iba a continuar consiguiendo progresos con «la generación más exitosa y mejor adaptada de miembros del servicio militar heridos» de la historia de Estados Unidos, sería necesario introducir una serie de cambios. Cuando el equipo empezó a pensar en ellos quedó patente que tendrían que llegar desde arriba: cambios en el liderazgo y la dirección. En concreto, correspondería al máximo responsable de WWP y, más específicamente, a su consejo de administración crear un entorno que siguiera respaldando a la organización y su cometido. Lo que no estaba tan claro era si el consejo y los líderes existentes reunían las capacidades necesarias para cumplir con los objetivos estratégicos. Se había definido la estrategia, pero seguían quedando preguntas sin contestar. ¿Tenía la organización los recursos para ejecutarla con éxito? ¿Poseían sus líderes las capacidades indispensables para poder conseguirlo? Y, ¿era el consejo de administración lo suficientemente diverso como para poder examinar los contextos internos y externos de WWP, algo que cada vez sería más determinante para sus futuros éxitos?

En colaboración con Korn Ferry y el profesor Klepper, el equipo de WWP esbozó las grandes áreas a considerar:

Planificación sucesoria

Nardizzi y Giordano fueron dos de los padres fundadores de WWP. ¿Tendrían sus sucesores las habilidades y competencias para liderar la organización y llevarla al siguiente nivel? ¿Había líderes en el banquillo de la organización capaces de asumir una labor directiva a gran escala? ¿Cuáles eran las destrezas y las competencias necesarias para guiar a WWP a la siguiente década?

El consejo

En 2013, el consejo de administración de WWP tenía catorce asientos (dos de ellos sin ocupar), mientras que lo recomendable para grupos con responsabilidad de toma de decisiones es de entre siete y diez miembros. ¿Debería WWP reducir su consejo de administración? ¿Cómo habían de evaluarse los miembros de este? ¿Poseía el consejo actual las competencias fundamentales necesarias para ejercer labores de supervisión de forma que los resultados de la organización fueran los mejores posibles? ¿Contaban sus miembros con las competencias estratégicas suficientes para ayudar a WWP a enfrentarse a los retos del futuro? ¿Estaban pensando ya en sucesores potenciales?

Cuando WWP entrara en la segunda década de existencia, sus políticas y prácticas de gobernanza asegurarían su éxito continuado. Además, como el consejero delegado y el consejo de administración comparten un compromiso común con el cometido y los valores centrales de WWP, acometieron de forma proactiva los cambios requeridos para su sistema de gobernanza y liderazgo ejecutivo durante la década siguiente para proseguir su labor de asistencia a los guerreros heridos en acto de servicio. WWP es un modelo de buena gobernanza y de prácticas de liderazgo del que podrían beneficiarse muchas organizaciones con ánimo de lucro.

Recomendaciones para gobernanza y gestión de cambio en la empresa del siglo xxi

BP, HP y P&G son empresas del siglo xxi que han vivido una transformación de su situación actual que ha puesto en peligro su situación futura deseada. Todas continúan afrontando estos desafíos y necesitan una asociación fuerte entre su consejero delegado y su consejo de administración para perdurar. Al examinar los casos de estudio y las lecciones aprendidas por cada una de estas empresas se ofreció una serie de recomendaciones. A modo de resumen, la receta de una asociación próspera y de un futuro pasa por lo siguiente:

Desarrollar el contrato social

Una asociación entre el consejo de administración y el consejero delegado no se alimenta solo de buenas intenciones; debe estar definida por una declaración explícita de las creencias y conductas inherentes a la voluntad general de la empresa. El consejo de administración ha de compartir una serie de principios básicos con el consejero delegado:

  • Compromiso con valores: un credo de liderazgo que responda a la pregunta «¿Qué representamos como organización?».
  • Compromiso con los stakeholders: clientes, empleados, accionistas y comunidad.
  • Compromiso con la evaluación de riesgos: voluntad de gestionar el perfil de riesgo de la empresa.
  • Compromiso con la transparencia: total honestidad en cuestiones económicas y no económicas.
  • Compromiso con el aprendizaje: para mejorar de manera continua.

Practicar el amor exigente

Abordar las realidades del mandato del consejero delegado con las dosis adecuadas de amor exigente antes de que tanto la compañía como el consejero delegado se vuelvan disfuncionales. Los consejos de administración pueden aprender mucho de aquellas que evalúan el mandato de un consejero delegado, el rendimiento de la compañía y los comportamientos de liderazgo eficaces. Sacar partido de esta labor de investigación puede ayudar a que la empresa prospere en todas las etapas del ciclo de vida de su negocio.

Evaluar de manera continua la agenda, las prácticas y el estilo de los líderes de la empresa

Los ciclos de negocio son inevitables e inciertos, y un consejo de administración necesita afrontar esta realidad y estar preparado para cambiar a su consejero delegado si este no sabe adaptarse a las condiciones cambiantes.

Perseguir la congruencia

Si se llega a la conclusión de que el consejero delegado no es capaz de adaptarse al ciclo de negocio cambiante, el consejo de administración debe:

  • Definir su contexto y su propósito estratégico, es decir, su estrategia, antes de emprender la selección de un nuevo consejero delegado.
  • Determinar la posición y la agenda, las prácticas de la empresa, por un lado, y el estilo que debe tener el consejero delegado, por otro.
  • Identificar brechas en estructura, procesos, plantilla y cultura, ya que esas brechas serán las prioridades del nuevo consejero delegado.

Conclusión

Mark Twain escribió: «Soy muy partidario del progreso. A lo que me opongo es al cambio». Por desgracia, tanto el progreso como el cambio son necesarios para una empresa del siglo xxi. Para lograrlos, el consejo de administración y el consejero delegado deben pactar un contrato social que contemple valores compartidos, compromiso con las partes interesadas, gestión del riesgo y transparencia. Esto a su vez sentará los cimientos para abordar posibles desafíos estratégicos y ajustar el modelo de negocio al paso del tiempo. Es imprescindible que los consejos de administración sean el jefe del consejero delegado, que practiquen el amor exigente en la sala de reuniones y complementen la agenda, las prácticas y el estilo del consejero delegado con lo necesario para progresar en el ciclo de negocio. Este ensayo quiere ser un manual sucinto para que las empresas gestionen el cambio y el progreso en el siglo xxi. Para una exposición más detallada, se recomienda leer los casos de estudio del Columbia CaseWorks (BP, HP y P&G, WWP) y el libro de Columbia University Press, The CEO’s Boss: Tough Love in the Boardroom.
Columbia CaseWorks, http://www4.gsb.columbia.edu/caseworks
Columbia University Press, http://cup.columbia.edu/book/978-0-231-14988-4/droom

Notas

  1. Keehner y Randall, «Introduction to Corporate Governance», asignatura Individuo, Negocios y Sociedad, Columbia Business School, 2008.
  2. W. M. Klepper, The CEO’s Boss: Tough Love in the Boardroom, Nueva York, Columbia University Press, 2010.
  3. J. D. Scally, «The CEO’s Boss: Tough Love in the Boardroom», Corporate Board Member, primer trimestre de 2014.
  4. W. M. Klepper, op. cit., cap. 2.
  5. W. M. Klepper, «BP: A Company in Peril?», Columbia CaseWorks, 12 de abril de 2012.
  6. J. Morris y M. B. Pell, «Renegade Refiner: OSHA Says BP Has “Systemic Safety Problem”», The Center for Public Integrity, 17 de mayo de 2010.
  7. D. Fisher, «Memoirs of BP’s Browne Foreshadow Blowout», Forbes, 12 de agosto de 2010.
  8. S. Lyall, «In BP’s Record, a History of Boldness and Costly Blunders», en The New York Times, 12 de julio de 2010.
  9. G. Chazan, B. Faucon y B. Casselman, «As CEO Hayward Remade BP, Safety, Cost Drives Clashed», en The Wall Street Journal, 29 de junio de 2010.
  10. R. Knutson, «BP Texas Refinery Had Huge Toxic Release Just Before Gulf Blowout», en ProPublica, 2 de julio de 2010.
  11. G. Colvin, «Who’s to Blame at BP? The Board», en Fortune, 28 de julio de 2010.
  12. J. Werdigier, «BP Taps the Telecommunications Industry for its Chairman», en The New York Times, 25 de junio de 2009.
  13. Memoria anual de BP, 2 de marzo de 2011.
  14. Klepper, op. cit., cap. 1.
  15. Tyco International Ltd., principios de gobernanza del consejo de administración, revisión del 6 de diciembre de 2007.
  16. D. Beim, R. Biggadike, F. Edwards y D. Sorid, «Corporate Governance at Hewlett-Packard 1995-2005», Columbia CaseWorks, 18 de marzo de 2010.
  17. W. M. Klepper, «Hewlett-Packard: Its Board, Its CEOs, Its Business», FT-ODX, Nueva York, 12 de octubre de 2012.
  18. A. Vance, «HP Ousts Chief for Hiding Payments to Friend», en The New York Times, 6 de agosto de 2010. Back
  19. Q. Hardy, «H. P. Takes $8 Billion Charge on E.D.S. Acquisition», en The New York Times, 8 de agosto de 2012.
  20. J. Menn y R. Waters, «HP Defends Whitman as “Best Choice”», en The Financial Times, 24 de septiembre de 2011.
  21. Q. Hardy, «Meg Whitman’s Toughest Campaign: Retooling H. P.», en The New York Times, 29 de septiembre de 2012.
  22. W. M. Klepper, op. cit., cap. 6.
  23. Governance Insight Alert, GMI Ratings, 21 de julio de 2014.
  24. W. M. Klepper, «Procter & Gamble in 2013: A Board Adrift?», Columbia CaseWorks, 17 de febrero de 2014.
  25. «Purpose, Values and Principles», Procter & Gamble <http://www.pg.com/en_US/company/purpose_people/executive_team/a_g_lafley.shtml[consultado el 27 de julio de 2014]
  26. A. G. Lafley, «The Art and Science of Finding the Right CEO», en Harvard Business Review, octubre de 2011.
  27. Procter & Gamble, Memoria anual de 2012.
  28. M. Farrell, «Ackman: P&G CEO May Need to Go», CNNMoney, 8 de mayo de 2013.
  29. L. Coleman-Lochner, «P&G Confirms Meeting With Ackman», Bloomberg News, 27 de septiembre de 2012.
  30. Melodie Warner, «Procter & Gamble Hikes Stock Buyback Estimate», MarketWatch, 15 de noviembre de 2012 http://www.marketwatch.com/story/procter-gamble-hikes-stock-buyback-estimate-2012-11-15
  31. P&G, Memoria anual de 2012.
  32. J. Reingold, «Can Procter & Gamble CEO Bob McDonald Hang On?», en Fortune, 8 de febrero de 2013 http://management.fortune.cnn.com/2013/02/08/procter-gamble-mcdonald
  33. «A. G. Lafley Rejoins Procter & Gamble as Chairman, President and Chief Executive Officer», comunicado de prensa de Procter & Gamble, 23 de mayo de 2013, en el sitio web de P&G http://news.pg.com/press-release/pg-corporate-announcements/ag-lafley-rejoins-procter-gamble-chairman-president-and-chi
  34. R. Kerber, N. Damouni y J. Wohl, «Analysis: P&G All-Star Board’s Oversight Questioned as CEO Departs», Reuters, 29 de mayo de 2013 http://www.reuters.com/article/2013/05/29/us-proctergamble-ceo-board-analysis-idUSBRE94S05U20130529
  35. Ibid.
  36. W. M. Klepper, op. cit., cap. 2.
  37. Ibid, cap. 3.
  38. Wounded Warrior Project, declaración de intenciones http://www.woundedwarrior project.org/mission.aspx
  39. W. M. Klepper, «Wounded Warrior Project: Leading from the Front», Columbia CaseWorks, 24 de julio de 2014.
  40. Steven Nardizzi, entrevista realizada por un redactor de casos de estudio en Sawgrass, Florida, el 8 de marzo de 2014. El resto de declaraciones de Nardizzi tienen la misma procedencia, si no se especifica lo contrario.
  41. Anthony Principi, correo electrónico al redactor de casos de estudio, 20 de mayo de 2014.
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