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10 noviembre 2015

Análisis: “Cadena perpetua” y la correcta gestión del cambio

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Sinopsis: Acusado del asesinato de su mujer, Andrew Dufresne (Tim Robbins), tras ser condenado a cadena perpetua, es enviado a la cárcel de Shawshank. Con el paso de los año conseguirá ganarse la confianza del director del centro y el respeto de sus compañeros de prisión, especialmente de Red (Morgan Freeman), el jefe de la mafia de los sobornos.

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Cadena perpetua: una gran lección

Hay películas, muy pocas, que por profundamente humanas -esto es, verdaderas– marcan un hito en la historia del cine. Y que no verlas supone, de alguna manera, quedar amputado intelectualmente también para comprender y gestionar nuestros desafíos profesionales y organizacionales. Esto sucede con esa joya de película que crece con el paso del tiempo, Cadena perpetua, y que personalmente sitúo ya en el Top-100 de la historia del cine. No es poca cosa.

Y entre los temas varios que toca la película, hay uno que considero su hilo conductor y el que más aportaciones nos hace para nuestras necesidades empresariales: el de cómo el éxito de un proceso de cambio depende de una correcta planificación, diseño y gestión, cosa que a menudo olvidamos. Y dicho leitmotiv nos los ofrece su director, Darabont, con el contraste de dos historias complementarias: una de un cambio que fracasa – la excarcelación de Brooks el bibliotecario- y otra, la de un proceso que sí se implanta felizmente, como es el de la libertad de Red (Morgan Freeman) y su asentamiento definitivo en un pueblo mejicano junto al Pacífico.

El caso Brooks y la percepción negativa del cambio

Recordemos la secuencia: Brooks, que lleva más de treinta años recluido en los muros de Shawshank, recibe la noticia de que la Junta de Revisión le ha concedido la libertad condicional. Lo que en principio aparece como una noticia positiva, sin embargo, se recibe por parte de nuestro protagonista de forma tan negativa como agresiva (intenta acuchillar a un compañero). Primera lección: no todo cambio que pensamos que es positivo para nuestra organización o nuestra gente será percibido de forma beneficiosa por los receptores de ese cambio. No tener este axioma en cuenta es causa del alto índice de fracaso de los proyectos de cambio en las empresas. Solo si en el análisis subjetivo de coste/beneficio sale un saldo positivo, los afectados por el cambio colaborarán con él.

En el caso de Brooks, su conducta (aparentemente irracional) se debe al peso de las percepciones negativas y temores ante una  nueva vida civil en la ciudad, y que podemos esquematizar en el siguiente cuadro:

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A poco que reflexionemos, caemos en la cuenta de que las nuevas percepciones amenazadoras de Brooks son las mismas que padecen actualmente los miembros de cualquier organización –incluida de manera preeminente la banca- ante el “shock del futuro” del que avisaba Alvin Toffler. Un shock que se define por una cantidad e intensidad de cambios -pensemos en la digitalización- que si no se gestionan adecuadamente crean conductas disfuncionales, llegando a paralizar los proyectos de transformación previstos.

Pero, volvamos al caso paradigmático de Brooks para describir con más detalle las barreras y obstáculos que siente, percibe y en función de los cuales actúa:

  1. Perdida de seguridad: en la prisión, nuestro bibliotecario “sabía a qué atenerse” en cuanto a los procedimientos, normas, protocolo y rutinas. En su nueva situación, afronta el “riesgo de la libertad”, que como bien vio Kant, es reino de incertidumbre. No sabe cruzar una calle poblada de coches, desconoce lo que es un semáforo y ha de adaptarse, sin éxito, a un nuevo trabajo. Lo mismo que nuestros colaboradores ante un cambio tecnológico, por ejemplo, si lo hacemos sin planificar.
  2. Perdida de su identidad personal: en la cárcel, el estatus de Brooks era elevado “por su condición de veterano y su rol de encargado de la biblioteca”. Su identidad social estaba fuertemente enraizada en su grupo primario de colegas, con los que se encuentra “institucionalizado” tras los muros de Shawshank. Su nuevo trabajo, auxiliar de cajero en un supermercado, supone una rebaja de su condición profesional. La autonomía que antes tenía en la gestión y reparto de sus libros, se ve ahora mermada por la supervisión del encargado.
  3. Sentimiento de vulnerabilidad e inexperiencia: el cambio de hábitat le produce una sensación de fragilidad ante lo desconocido. Anda temeroso por las calles y va en el autobús con las manos crispadas. Demasiado cambio en muy poco tiempo. En su nuevo trabajo, hay algo que le impide acometerlo con éxito: su artritis en los dedos no le deja separar correctamente las bolsas de papel, lo que provoca la crítica del cliente.
  4. Sentimiento de dependencia: se produce en Brooks una regresión paradójica a un estado infantil-dependiente. Y es que, así de compleja es la condición humana. En la cárcel se sentía con un mayor plus de autonomía que en su nueva circunstancia de libertad. Desde esa infantilización, será muy difícil que pueda resolver maduramente los obstáculos que supone su excarcelación.

Los puntos anteriores explican el fracaso de la gestión del cambio en nuestro bibliotecario y su trágica decisión final. Si no hay un plan de cambio, es lógico que este fracase y sus protagonistas –como Brooks- sean incapaces de superar el “valle de desesperanza” que implica toda pérdida de una zona de confort. Podemos aplicar aquí congruentemente la curva de las fases del cambio, que tan bien se conoce desde las primeras formalizaciones de Elisabeth Kübler-Ross, a raíz del fenómeno del duelo, y que más tarde Daryl Conner aplicó a la gestión de los cambios profesionales y organizacionales.

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Curva de aceptación de un cambio / Elisabeth Kubler-Ross (1969)

La pregunta surge al punto: ¿qué habría que haber hecho para que Brooks superase la fase 5 de “depresión” o “valle de la desesperanza” y así poder asimilar su nuevo estado de libertad?

La respuesta la halla el espectador de la película, comparndo la falta de planificación y gestión del cambio de Brooks por parte de las autoridades penitenciarias  con el cuidadoso proceso que va desarrollando Andrew Dufresne (Tim Robbins) con Red (Morgan Freeman), para que este sea capaz de afrontar la excarcelación y vivir en libertad como jefe de compras en un motel en la costa Oeste del Pacífico mejicano. Si vemos la película bajo esta nueva luz, descubrimos la hondura del liderazgo de Dufresne y su conocimiento de las fases y temores que suscitan los cambios, aunque sean positivos, sobre todos nosotros. Como si supiera muy bien las ventajas que un plan de cambio tiene a la hora de amortiguar y reducir la fase 5 de depresión que veíamos insuperable en el caso de Brooks.

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Ventajas de la gestión eficaz del cambio

Dejo al inteligente lector-espectador que vaya desgranado la cuidadosa gestión y enfoque que desde el comienzo de la película el joven bróker va aplicando a una personalidad tan aparentemente “fuerte” como la de Red para que asuma el cambio. Y sacar así las consecuencias oportunas para afrontar adecuadamente la cantidad de cambios –y resistencias- que supone el nuevo orden digital que nos llega. Tanto nos enseña esta gran y generosa película.

Ignacio García de Leániz Caprile

Consultor/Profesor de Recursos Humanos  en la Universidad de Alcalá de Henares

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