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La profesora Adams explica que la empresa del futuro tendrá una visión distinta de los negocios gracias a una mejor comprensión de sus relaciones y de los recursos y servicios que le proporciona el entorno natural. La globalización de los negocios ocurrida en las últimas décadas ha hecho a determinadas compañías más poderosas que algunos gobiernos nacionales y ha facilitado que algunas se aprovechen de la mano de obra barata o el expolio de recursos naturales y que causen graves daños al medio ambiente, la salud y la biodiversidad mediante la contaminación. La creciente complejidad en la que el mundo de la empresa debe evolucionar exige, según Adams, un pensamiento integrado que tendrá diversas consecuencias para el nuevo orden de los negocios: nuevas estructuras y culturas organizativas, nuevos rasgos de liderazgo, compañías interconectadas, nuevos enfoques del valor y protagonismo de la transparencia y la responsabilidad.

Introducción a la empresa del futuro

La empresa del futuro hará negocios de manera distinta porque comprenderá el valor de sus relaciones y de los recursos y servicios que le proporciona su entorno natural. Será muy diferente a la empresa de hoy.

Sobre todo se enfrentará a un alto grado de complejidad y sus individuos tendrán conocimientos y de aptitudes variadas que les permitirán abordar los problemas desde múltiples perspectivas y trabajar de forma colaborativa con colegas de distintas disciplinas. Aunque seguirá habiendo, por supuesto, algunos especialistas, el perfil profesional será más bien generalista. Los equipos de liderazgo serán más diversos, para garantizar que la mezcla de aptitudes, actitudes y destrezas facilita respuestas dinámicas a un entorno externo cambiante. Las culturas organizativas fomentarán la innovación y la asunción de riesgos.

La globalización de los negocios ocurrida en las últimas décadas ha vuelto a algunas empresas más poderosas que algunos gobiernos nacionales. La globalización ha facilitado a las compañías explotar mano de obra barata, expoliar recursos naturales y dañar gravemente el entorno natural, la salud humana y la biodiversidad mediante la polución. Lo han hecho y lo siguen haciendo. Pero las cosas están cambiando.

Reducir costes mediante la explotación de mano de obra y la contaminación ambiental, en lugar de llevar al éxito económico, ha dañado a gigantes corporativos

Empresas que hasta la década de 1980 podían salir impunes de actos de destrucción ambiental y de provocar situaciones causantes de muerte están descubriendo que, desde la llegada de internet y las redes sociales, el mundo está cada vez más informado y es menos tolerante. Reducir costes mediante la explotación de mano de obra y la contaminación ambiental, en lugar de conducir al éxito económico, ha causado dificultades a gigantes corporativos como BP, Exxon Mobil, James Hardie, Nestlé, Nike, Shell y otros. Han tenido que cambiar para sobrevivir. Estas fuerzas de cambio aumentarán a medida que el mundo se vaya enfrentando al cambio climático, la escasez de agua, el acceso a los alimentos, el incremeto de la desigualdad en la distribución de riqueza y muchos otros problemas.

Es famosa la siguiente afirmación del economista Milton Friedman: «[…] Un directivo de una corporación es un empleado de los dueños del negocio. Tiene una responsabilidad directa con sus empleadores. Esa responsabilidad es conducir el negocio de acuerdo a sus deseos, que por lo común serán ganar el máximo dinero posible pero ateniéndose a las reglas básicas de la sociedad» [las cursivas son mías].1

Ahora bien, ¿cuáles son las «reglas básicas de la sociedad»? Aunque es cierto que, debido a la globalización, estas «reglas» están convergiendo a través de fronteras geográficas, seguirán cambiando con el tiempo. Si consideramos, por ejemplo, las «reglas de la sociedad» referidas a la posición de la mujer en el mundo laboral, veremos que hace cincuenta años se esperaba de las mujeres que trabajaban en el sector bancario del Reino Unido que dejaran su empleo después de casarse y no ocuparan puestos directivos. Un examen de los informes anuales sobre los sectores bancario y de venta al por menor del Reino Unido anterior a la Segunda Guerra Mundial2 revela no solo las condiciones laborales de las mujeres, también aceptación y fomento de la desigualdad por parte de las empresas. Así, en la cita que sigue, las mujeres quedaban excluidas de las oportunidades de ascenso:

No está suficientemente divulgada la variedad de oportunidades que esta compañía ofrece a los hombres jóvenes […]. Hay perspectivas interesantes en ventas […] y en campos como publicidad, compras y administración de los negocios generales […] para […] candidatos que demuestren aptitudes para alcanzar puestos de responsabilidad con independencia de sus características personales [las cursivas son mías] (Informe corporativo anual de Boots, 1955).

Está claro que las «características personales» no incluyen el sexo y que esta declaración pública indica que se trataba de una visión de las cosas perfectamente normal en su época para líderes corporativos (hombres) y políticos. Pero las «reglas básicas de la sociedad» referidas a mujer y trabajo han cambiado hasta el extremo que muchos empleadores hoy hacen esfuerzos considerables por atraer y conservar mujeres en su plantilla y por divulgar dichos esfuerzos. Se ha convertido en algo positivo para el negocio y esencial para la reputación de gestión de una empresa. No solo han cambiado las reglas del juego, hacer dinero ya no se considera el único modo de crear valor para los accionistas. De hecho, gran parte del valor de una organización no figura ya en su hoja de balance. Crear valor para los accionistas cada vez pasa más por establecer relaciones con los distintos stakeholders sólidas y basadas en la confianza mutua y en resultados que beneficien a todos.

Los interlocutores sociales han cambiado las «reglas de la sociedad» que rigen los negocios y continúan haciéndolo.3 La empresa del futuro sabrá que su éxito depende de su manera de relacionarse con la sociedad y con el entorno:

La empresa de mañana operará según un imperativo de mercado de capital distinto, en el que la recompensa constituirá tener un negocio responsable que crea valor a largo plazo para sí mismo y para sus interlocutores. Esta recompensa se refleja en el precio de las acciones de una empresa que adopte este enfoque responsable, una «trampa 22» invertida, en el que negocios sostenibles y una sociedad sostenible están intrínsecamente conectados (Paul Druckman, consejero delegado del Consejo Internacional de Informes Integrados; IRRC, por sus siglas en inglés).

Economistas y estudiosos se han preguntado lo que Adam Smith, profesor de la Universidad de Glasgow en el siglo xviii, habría opinado sobre el papel de los negocios en la actualidad. A Adam Smith a menudo se le considera «padre del capitalismo», defensor de las fuerzas de mercado, enemigo de las regulaciones gubernamentales y partidario de la existencia de algo llamado «mano invisible». Sin embargo, en su libro La riqueza de las naciones (1776),4 la riqueza se equipara al bienestar de los individuos. De hecho, gran parte del pensamiento de Adam Smith se basaba en la moralidad, la justicia y hacer el bien. Defendía la acción cuando se violan los derechos de los individuos porque la justicia requiere y exige actuar. Su creencia central de que los derechos legítimos de una persona deben ser protegidos mediante un sistema de justicia es sin duda una postura moral. Basta pensar, por ejemplo, en las precarias condiciones laborales y la injusticia salarial como violaciones de derechos (de los trabajadores).5

La empresa del futuro sabrá que su éxito dependerá de su manera de relacionarse con la sociedad y con el entorno

En ocasiones se hacen interpretaciones incompletas y controvertidas del libro de Adam Smith que buscan justificar perspectivas distintas sobre la función de los negocios en la sociedad.6 En cualquier caso, Adam Smith no llegó a vivir la globalización a la escala que tiene ahora, ni los desafíos, las atrocidades y las oportunidades que ha traído consigo. Smith estaba a favor de los negocios pequeños y se oponía a modelos de concentración económica que a su juicio distorsionan la capacidad natural del mercado de fijar un precio que proporcione un retorno sobre la tierra, el trabajo y el capital.7

Este artículo examina la creciente complejidad a la que se enfrentan los negocios y el mundo cambiante en el que estos operan; la necesidad de un pensamiento integrado y lo que eso significa para organizaciones y culturas; los rasgos de los líderes empresariales de mañana; la empresa conectada; las nuevas maneras de pensar sobre el valor, y la función de la transparencia y la responsabilidad en el nuevo orden empresarial.

Complejidad creciente en un mundo cambiante

Los líderes corporativos se enfrentan a una complejidad y ambigüedad cada vez mayores. Para navegar por ellas y guiar a sus empresas necesitarán una visión clara y una brújula moral poderosa. Sus aptitudes serán juzgadas más que nunca. Algunos brillarán y otros fracasarán. Será más difícil prosperar sin visión de futuro y sin un sentido claro de lo que está bien y lo que está mal.

Los líderes corporativos se enfrentan a una serie de problemas que están modificando la manera de hacer negocios. Para muchas compañías, el cambio climático es el más significativo,8 puesto que acarrea toda una serie de motivos de alarma, incluidas la escasez de recursos naturales, la disponibilidad de alimentos y la pobreza. La incertidumbre política es motivo de frustración.9 En lugar de usar esta incertidumbre política como excusa para la inacción y para escurrir el bulto, las empresas deben asumir responsabilidades y guiarse por una visión a largo plazo tanto de lo que es posible como de lo que tiene que suceder.

Los líderes corporativos se enfrentan a una complejidad y una ambigüedad cada vez mayores. Para navegar por ellas y guiar a sus empresas necesitarán una visión clara y una brújula moral poderosa. Sus aptitudes serán juzgadas más que nunca

Las corporaciones han desempeñado un papel importante a la hora de exacerbar la desigualdad de la distribución de riqueza. Han sacado beneficios de operaciones en países menos desarrollados (PMD) con los que luego han pagado a sus propietarios de sus ricos países de origen. Algunas empiezan a darse cuenta de que les interesa trabajar para paliar la desigualdad. Por ejemplo, Unilever está trabajando en la mejora de las condiciones de los minifundistas porque se da cuenta de que esto redundará en productos de mejor calidad y una mayor estabilidad en el flujo de suministros.10 A medida que crezca la clase media global, las grandes compañías no podrán seguir aprovechándose como hasta ahora de los beneficios de la mano de obra barata.

Muchas de las prácticas de negocios irresponsables y desastrosas que hemos observado han estado causadas por visiones cortoplacistas, la búsqueda de la gratificación instantánea y el atractivo que supone recompensar el rendimiento a corto plazo. Por ejemplo, las fugas de la planta pesticida de Union Carbide India ocurridas en Bhopal en 1984 se han atribuido a falta de mantenimiento y gestión negligente. Se calcula que la liberación de gases mató a miles de personas e hirió a más de medio millón. En 1989, Union Carbide pagó indemnizaciones equivalentes a casi mil millones de dólares actuales. En 2010, ocho exempleados, incluido el anterior presidente de la compañía, fueron acusados de causar la muerte por negligencia y los siete que sobrevivieron fueron encarcelados.11 Los analistas no se cansan de subrayar los riesgos que entrañan las visiones cortoplacistas.

Para contrarrestar este cortoplacismo, el Marco Internacional de Informes Integrados del Consejo Internacional de Informes Integrados (2013), respaldado por cuerpos de profesionales de todo el mundo, subraya la importancia de centrarse en el rendimiento a largo plazo. Los directores financieros del futuro, que en la actualidad son los principales escollos a la hora de aprovechar las oportunidades de sostenibilidad y abordar sus desafíos, pensarán más en el éxito a largo plazo. Entenderán la importancia de identificar y abordar riesgos de sostenibilidad para lograr una buena estrategia.

La capacidad de los redes sociales de construir y dañar la confianza y la reputación es otra de las cuestiones que preocupan a los líderes corporativos de hoy. No merece la pena buscar atajos, decir mentiras o encubrir la verdad. Todo se puede destapar, y rápido. Los medios enseguida detectan los encubrimientos, las medias verdades y el comportamiento corporativo no deseable.12 La empresa del futuro establecerá una cultura ética desde arriba. Buscará la transparencia y la responsabilidad.

El informe de KPMG «Expecting the Unexpected» [Esperar lo inesperado] de 201113 resumía una serie de predicciones científicas relativas a «megafuerzas de sostenibilidad» a las que las compañías actuales tendrán que adaptarse si quieren seguir existiendo en el futuro. Muchos de estos problemas tienen que ver con el cambio climático y no puede resolverlos ningún otro sector de nuestra sociedad. Regulación, agencias gubernamentales, líderes empresariales y ONG conseguirán poco por sí solos. Si queremos lograr la reducción de emisiones de dióxido de carbono necesaria para salvar a los habitantes del planeta, hemos de trabajar juntos. Las empresas deben colaborar con los reguladores, ambos han de dialogar con las comunidades y las ONG han de colaborar con todos estos interlocutores. Todos debemos prepararnos para cambiar. Así es como daremos con soluciones factibles. Los objetivos de adaptación y sostenibilidad frente al cambio climático no podrán alcanzarse sin un amplio espectro de stakeholders emprendiendo acciones y comprometiéndose.

Entre los problemas derivados de esto figuran aumento demográfico, escasez de agua, disponibilidad de alimentos, disponibilidad de recursos naturales, grave aumento de la demanda de energía global, cambios en los patrones geográficos del consumo de energía, reservas energéticas e impredecibilidad de la producción, así como crecientes intervenciones regulatorias relacionadas con el cambio climático.

El incremento de la población mundial, el cambio climático y el aumento de las clases medias, sobre todo en China, supondrán presión añadida para los ecosistemas y las reservas de recursos naturales como alimentos, agua, energía y materiales. Los sectores de negocios se enfrentarán a una disrupción en materiales y recursos y también a una volatilidad de los precios. Las empresas necesitarán desarrollar materiales de reemplazo y también reciclados.

Se amplía el numero de compañías conscientes de hasta qué punto dependen sus operaciones de los servicios que proporcionan los ecosistemas. En 2011, Puma valoró en 51 millones de dólares el impacto en la cadena de valor en términos de uso de tierra, polución del aire y generación de desechos, que se sumaban a los ya previamente anunciados 94 millones por emisiones GEI y consumo de agua.14

Las empresas serán vulnerables a escasez de agua, descenso de calidad del agua, volatilidad en los precios del agua y amenazas a su reputación. Coca-Cola ha tenido que cerrar una planta en India este año porque los agricultores denunciaron que usaba demasiada agua.15

Habrá más compañías que hagan lo mismo que Nike en su Informe de Sostenibilidad de 2013,16 donde identificaba las tendencias globales que afectan a sus negocios. La lista de Nike incluía aumento del consumo energético, deficiencia (de calidad) de agua, cambio climático, desigualdad de rentas y maneras de paliarla, aumento de la obesidad, mayoría de edad del hemisferio sur, nueva posición de las mujeres respecto a la desigualdad de género y facilidad de acceso a la información.

Cuestiones que Nike ha identificado como poseedoras de potencial de plantear amenazas y oportunidades para su futuro como compañía incluyen transparencia/rastreabilidad, nuevo énfasis en el debate sobre la manipulación genética, falsificación de componentes electrónicos, cultura de dispositivos electrónicos de usar y tirar, atención creciente a activos obsoletos, desinversión como manera de combatir el cambio climático; aumento del nivel de exigencia para las mujeres agricultoras, futuro de la ecología en China, defensa del medioambiente en Brasil y mayor atención al fin de vida útil de los productos. De igual modo, el Informe Anual y Memoria de cuentas de 201317 de Unilever toma en consideración riesgos asociados con la no gestión de la sostenibilidad, las relaciones con clientes, la cadena de suministro y los sistemas e información.

Pensamiento integrado

Los cambios extremos de las próximas dos décadas diferenciarán claramente a los líderes excepcionales. Unos cuantos líderes audaces serán conocidos por forjar un camino nuevo y gratificante para los negocios, en consonancia con el bienestar de la sociedad y del medio ambiente.

La empresa del futuro no solo aceptará que para sobrevivir y prosperar necesita adaptarse, también tomará medidas para cambiar tanto la manera de hacer negocios como su concepto de lo que constituye el éxito. Una serie de líderes empresariales están haciendo frente ya a este desafío.

Paul Polman, consejero delegado de Unilever, ha señalado un vínculo claro entre el éxito empresarial a largo plazo y la atención a cuestiones sociales y ambientales:

[…] El principal desafío es la amenaza continua a los «límites planetarios», que conduce a patrones climatológicos extremos y creciente limitación de los recursos. Esto afecta cada vez más a nuestros negocios […]. Seguimos convencidos de que una empresa que atienda tanto a las preocupaciones de los ciudadanos como a las necesidades ambientales prosperará a largo plazo […]. A medida que [el plan de vida sostenible de Unilever] se afianza, aumentan los indicios de que también se acelera nuestro crecimiento. (Informe Anual y Memoria de Cuentas de 2014, p. 14).18

De modo similar, en un prólogo firmado conjuntamente por su presidente y el director general del Informe de Sostenibilidad de 2013 del Royal Bank of Scotland Group (RBS),19 empieza diciendo: «En 2013 éramos la compañía con menos credibilidad del sector con menos credibilidad de la economía. Eso debe cambiar».

Para sobrevivir y prosperar, la empresa del futuro necesita adaptarse y tomar medidas para cambiar la manera de hacer negocios y su concepto de lo que constituye el éxito

Unilever reconoce que el crecimiento de su negocio pasa por reducir su huella ambiental y reforzar sus contribuciones a la sociedad. De hecho, la visión de futuro de Unilever es duplicar su volumen de negocio a la vez que reduce su daño ambiental y aumenta su impacto social positivo. El Informe Anual de 201320 resume de forma sucinta la necesidad moral y empresarial de adoptar el pensamiento integrado: «Los negocios han de ser una fuerza regeneradora en el sistema que los hace posibles» (p. 8).

Los bancos tienen que enfrentarse al escrutinio público respecto a la naturaleza de los proyectos que financian. Y la mayoría desconfía de ellos. Demostrar que están contribuyendo a crear valor para las sociedades de las que dependen y que son diligentes respecto al impacto ambiental de los proyectos que financian es, por tanto, crítico para su éxito a largo plazo. El Standard Bank Group (SBG)21 parece hacer esto mejor que muchos otros. La verdadera prueba, por supuesto, está en la información que se hace pública sobre la naturaleza de sus préstamos. Los puntos fuertes del Informe de Sostenibilidad de 2013 del RBS incluyen medidores de rendimiento tanto económicos como no económicos, entre ellos seis mil cuatrocientos millones de libras en nuevos préstamos a pequeñas y medianas empresas (PYMES), el 65% de la partida presupuestaria para el sector energético dedicada a energías solar y eólica y una reducción del 6,2% respecto a 2012 en emisiones de tipo 1 y 2. Esta es la clase de cosas que importarán cada vez más a los interlocutores de los bancos. El Informe de Sostenibilidad del RBS explica con cierto detalle su gestión de riesgos ambientales, sociales y éticos (o riesgos ESE, por sus siglas en inglés). El 2% de los casos que se han evaluado usando los estándares ESE del banco fueron prohibidos y otro 12% fue derivado al comité de reputación de riesgo.

El lector del Informe Anual Integrado de 2013 del SBG también se queda con la impresión de que el banco considera que su éxito está inextricablemente ligado a su relación con la sociedad. Por ejemplo, el desarrollo socioeconómico y la prestación responsable de servicios financieros se identifican como cuestiones fundamentales. El informe incluye información sobre procesos de compromiso con los distintos stakeholders y explica el enfoque del banco respecto a la detección de riesgos ambientales y sociales (p. 90).

Estos cambios se producen y seguirán produciéndose porque los stakeholders, de quienes depende la compañía, lo han requerido y las redes (sociales) se han asegurado de que sus exigencias son atendidas. En la empresa del futuro, la responsabilidad de desarrollo sostenible recaerá en el consejo de administración (como ya sucede en algunas compañías con visión de futuro como el Standard Bank Group y el Royal Bank of Scotland Group). El consejo será consciente de que las oportunidades y desafíos relacionados con la responsabilidad y la sostenibilidad tienen que reflejarse en la estrategia y que las estrategias de mayor valor para un negocio no se desarrollan en silos. En lugar de ello, requieren aportaciones procedentes de todos los niveles de la empresa. El consejo de administración de la empresa del futuro admitirá que sentar a altos directivos en su mesa para que piensen en cómo trabajan juntas las distintas partes de la organización supone valor en sí mismo. Reflexionar sobre qué hay en las personas, relaciones y medidas ambientales que suponga valor añadido para el negocio es importante para el éxito a largo plazo. Comprender cómo puede el impacto ambiental afectar la reputación y el riesgo financiero tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial. Esto se llama pensamiento integrado.22

La empresa del futuro tendrá menos fronteras funcionales y estructuras jerárquicas claras y será más bien una organización dinámica que favorezca la existencia de canales comunicativos interdepartamentales e informales necesarios para que funcionen el cambio y la sostenibilidad. Las descripciones de puestos de trabajo y las evaluaciones de rendimiento incorporarán cada vez más actividades y medidas de sostenibilidad, así como las aptitudes necesarias para adquirirlas, como capacidad de trabajar en equipo, pensamiento crítico e iniciativa. El personal de finanzas, comunicaciones, marketing, relaciones públicas y medio ambiente trabajará en colaboración para incorporar la sostenibilidad a la estrategia, desarrollar las ventajas comerciales de las iniciativas sostenibles y acordar cuáles deben ser los indicadores clave de rendimiento sostenible. Deberán incorporar la sostenibilidad a los planes y asegurarse de que es consistente, priorizada, precisa y, sobre todo, no puramente estética. Por último, tendrán que desarrollar procesos con los que implicar a los stakeholders en la identificación de los principales problemas y riesgos.

Los líderes de la empresa del futuro

Ya he dicho que integrar la sostenibilidad será esencial para la supervivencia de la empresa del futuro. Conseguirla depende del liderazgo,23 y la compañía del futuro tendrá un consejero delegado con la visión y el valor necesarios para saber que hacer lo correcto es bueno para el negocio, miembros del consejo de administración que comprenderán que la sostenibilidad es clave para la estrategia y el riesgo y un equipo directivo con la experiencia y las aptitudes necesarias para que todo eso suceda y, sobre todo, con la capacidad de colaborar y trabajar en funciones transversales.

Formar parte de un equipo que ha elegido un camino sostenible será fuente de gran satisfacción para muchos

Las convicciones morales del consejero delegado serán lo bastante fuertes como para persuadir a los demás de que le sigan (la mayoría de los empleados querrán tomar el camino de la sostenibilidad si se les lleva por él. Ser parte de un equipo que ha elegido un camino sostenible será fuente de gran satisfacción para muchos). El consejero delegado se asegurará de que las estructuras de gestión y los procesos de gobernanza destinados a incorporar la responsabilidad y la sostenibilidad funcionen y de que el equipo directivo tenga un estilo de liderazgo colaborativo. Los líderes territoriales que construyen predios en forma de silos serán algo del pasado.

Cuando decida el rumbo estratégico de la compañía, su consejo de administración tendrá en cuenta la importancia de la plantilla, los clientes, las comunidades y los riesgos asociados a las limitaciones de los recursos naturales y el impacto de la contaminación. Comprenderá la relevancia crítica de estas cuestiones para el modelo de negocio, el éxito a largo plazo y la capacidad de rendir basándose en la estrategia. Entenderá que identificar riesgos para la sostenibilidad exige un diálogo con los stakeholders y contar con procesos de gobernanza que esperen lo inesperado. El comité de retribuciones del consejo de administración obtendrá datos sobre rendimiento sostenible para poder hacer sus deliberaciones. Los consejos de administración del futuro también se asegurarán de que cuestiones relativas al cambio climático y a la sostenibilidad sean incorporadas a la planificación estratégica y a la evaluación de riesgos.

La empresa del futuro tendrá un líder y varios líderes intermedios con un ancho de banda tal que les permita apreciar el verdadero potencial de las personas y sus aspiraciones, promover el bienestar, el amor profundo a la naturaleza y su defensa. ¡Las personas deben percibir, en su experiencia y en sus trayectorias individuales, que esta cultura de liderazgo ha tenido consecuencias positivas para sus vidas y también para el medio ambiente!

El modelo de negocio debe tener en cuenta la excelencia y la innovación: ha de generar beneficios o retornos moderados, una vez que haya remunerado a proveedores y distribuidores como es debido y en el plazo que corresponda y que haya compensado apropiadamente a los empleados, les haya proporcionado seguridad social, haya velado porque su trabajo sea satisfactorio, etcétera. Personas conectadas de muchas maneras deberían decir: «¡Ojalá esta compañía siga creciendo para siempre!». La estructura de propiedad y los procesos de gobernanza reflejarán una actividad basada en el consenso.

El empresa del futuro ha de ser una que demuestre claramente que las relaciones están por encima de cualquier transacción y rendimiento. Así pues, antes que el llamado «valor compartido», el objetivo central será convencerse a sí misma y a otros stakeholders de que el valor sostenible es algo que se cocrea, no lo crean unos pocos. (Anant Nadkarni, exvicepresidente de Responsabilidad Social Corporativa en Tata)

En los consejos de administración del futuro, los hombres blancos ya no serán mayoría. La proporción de mujeres habrá aumentado considerablemente, en parte debido al reconocimiento de que así se garantiza no perder de vista la sostenibilidad social y ambiental, además de la rentabilidad,24 y de que se comprende la importancia del rendimiento sostenible respecto al rendimiento general.

Directivos comprometidos y proactivos responderán en colaboración a las modificaciones en el entorno externo y trabajarán juntos para hacer los cambios organizativos necesarios. Serán líderes con formación en problemas, procesos, gestión de rendimiento y comunicación de sostenibilidad. Estos líderes del cambio tendrán línea directa con el consejero delegado. La autoridad moral y las aptitudes para el liderazgo serán importantes, pero no harán posible por sí solas el grado de cambio necesario.25

Hacer frente a los desafíos y aprovechar las oportunidades que estos plantean requiere líderes corporativos guiados por un sentido ético. Los directivos del mañana serán un grupo diverso y seguro con estilos de liderazgo colaborativos trabajando en una cultura donde tiene cabida la reflexión crítica. Tendrán el valor de «hacer lo correcto» y de fomentar una cultura de colaboración donde a los disidentes también se dará voz.

La empresa conectada

La fortaleza de las relaciones con los stakeholders, incluidos clientes, proveedores, empleados, inversores, grupos civiles y ONG, será cada vez más determinante para el éxito de la empresa del futuro. Algunas aprenderán esto a la fuerza, como le ocurrió a Nike.

Nike subcontrató fábricas en toda Asia (los llamados talleres de explotación de Nike) que empleaban mano de obra infantil, donde las condiciones laborales eran precarias, los horarios excesivos, las mujeres sufrían acoso y los sueldos estaban por debajo del salario mínimo interprofesional. CorpWatch (un grupo de investigación con sede en Estados Unidos), Naomi Klein en su libro No logo (1999),26 Michael Moore, documentales de la BBC y varios grupos antiglobalización y antiexplotación se encargaron de divulgar ampliamente esta situación. Las universidades empezaron a boicotear los productos de Nike, lo que desembocó en una campaña internacional de boicot en la década de 1990. En un principio, Nike negó las acusaciones27 y afirmó que lo que ocurría en las fábricas de sus proveedores no era asunto suyo, lo que solo sirvió para intensificar la campaña en su contra. Así que se ha visto obligada a cambiar de postura y ahora se toma la transparencia y la responsabilidad corporativa muy en serio.

La empresa del futuro impulsará su fondo de pensiones con el fin de aprovechar los beneficios de la inversión socialmente responsable

El sitio web Ethical Consumer28 (Consumidor ético) proporciona información sobre boicots vigentes, cómo iniciar uno y cuáles han tenido éxito. Nestlé figura en esta última lista. Ha sido muy criticada por sus ventas agresivas y engañosas de leches infantiles en países con acceso limitado a agua potable.29 En 2010, Greenpeace puso en marcha una campaña30 contra Nestlé a partir de la cual la compañía emprendió una campaña exhaustiva de deforestación cero para su cadena de suministro de aceite de palma.

La empresa del futuro impulsará su fondo de pensiones para aprovechar los beneficios de la inversión socialmente responsable. Unilever lo hizo,31 y los buenos resultados obtenidos32 la han animado a aumentar la inversión responsable. Los fondos de pensiones serán una tendencia en alza fundamental para la configuración de la compañía del futuro. El deseo de emprender, y mantener, fondos de inversión socialmente responsables influirá en las estrategias corporativas y fomentará el pensamiento responsable y a largo plazo.

Los cambios drásticos en China y otras partes de Asia tienen impacto global. Como consecuencia del auge de las clases medias, China ya no puede competir basándose solo en la mano de obra barata. Está abordando este problema sobresaliendo en otras áreas, incluida la sostenibilidad. El informe de sostenibilidad de 2013 de Huawei,33 por ejemplo, detalla prácticas amplias e innovadoras destinadas a incorporar la sostenibilidad a su cadena de suministros.

Crear valor

Ya hemos visto cómo para Milton Friedman el propósito de un negocio era simplemente hacer ganar todo el dinero posible a sus propietarios. El poder de las grandes compañías hoy es tal que se espera que muchas tengan objetivos más amplios que en ocasiones se reflejan en fórmulas de propiedad distintas, como en el caso de los negocios que pertenecen a clientes, a una comunidad o a sus empleados. El propósito de los negocios incluye crear empleo, educar a los clientes sobre el impacto ambiental y social de los productos, defender políticas gubernamentales que palien el cambio climático, etcétera.

La empresa del futuro, como pieza de un mundo cada vez más globalizado y complejo, será una parte conectada y dinámica del tejido social. No solo irán desapareciendo los límites entre sus departamentos/divisiones/funciones a medida que las compañías reconozcan la necesidad de un enfoque multifuncional y multidisciplinar en la resolución de problemas complejos e interconectados, también los límites externos de la organización misma perderán nitidez una vez que las empresas reconozcan que su éxito pasa por asumir responsabilidad sobre el entorno, los empleados, los proveedores, los clientes y otros interlocutores.

La empresa del futuro contribuirá a redefinir la manera de considerar y medir el valor, un proceso que en sí mismo cambiará la naturaleza de los negocios

La visión cambiante de la relación entre negocios, sociedad y medioambiente se refleja hasta cierto punto, y quizá incluso está potenciada en gran medida por el trabajo del Consejo Internacional de Informes Integrados (IIRC, por sus siglas en inglés). Este anima a la empresas a reflexionar sobre el papel de distintos «capitales» en su modelo de negocio. Si tradicionalmente las empresas han pensado en su modelo negocio en términos de flujos de dinero o «capital financiero», el IIRC las anima a explicarlo con respecto a una serie de capitales, entre los que figuran el humano, el natural, el social, el de relaciones y el intelectual. Ampliando esta línea de pensamiento, podemos considerar que el valor es algo que se crea (y se consume) en todos los capitales y a través de las relaciones con un amplio espectro de stakeholders:

El valor no es algo creado dentro de una organización aislada ni por ella (Marco del IIRC, párrafo 2.2).

Durante el pasado siglo se desarrollaron gran cantidad de reglas para medir el capital financiero. Estas reglas hoy representan una parte cada vez menor del valor de una compañía. La empresa del futuro habrá contribuido a redefinir la manera en que consideramos y medimos el valor, un proceso que en sí mismo habrá ayudado al cambio de la naturaleza de los negocios. La empresa del mañana explicará cómo define el valor y la relevancia de capitales múltiples y de las opiniones de los stakeholders en su concepto de valor. A continuación detallará las medidas que ha adoptado para maximizar la creación de valor de acuerdo a la definición de este.

Que la manera de pensar de Milton Friedman ha quedado atrás para Unilever se desprende de la siguiente declaración:

Nuestro propósito: hacer de la existencia sostenible un lugar común […]. Nuestra primera prioridad es para con nuestros consumidores; a continuación vienen nuestros clientes, empleados, proveedores y comunidades. Si cumplimos nuestro deber para con ellos, nuestros interlocutores saldrán beneficiados (Informe Anual y Memoria de Cuentas de 2012 de Uniever, cubierta interior).34

También Sasol explica cómo los stakeholders de una compañía crean valor para esta:

[…] La comprensión por parte de las comunidades […] de las cuestiones y desafíos potenciales que habría que abordar […] Sindicatos […] Mediante el diálogo desarrollamos y construimos relaciones y fomentamos el crecimiento (Informe Anual Integrado de Sasol de 2013, pp. 38-39).35

La empresa del futuro no solo escuchará a sus interlocutores y definirá el valor en términos de los seis capitales mencionados, también reconocerá su obligación de transparencia y responsabilidad respecto a una amplia gama de actividades y posibles consecuencias.

Transparencia y responsabilidad

Si el poder y el impacto de las compañías más grandes del mundo han aumentado, también lo han hecho las exigencias de transparencia y asunción de responsabilidades. Más de una reputación corporativa ha resultado perjudicada por la falta de información, el encubrimiento de impactos negativos o problemáticos (que luego destapan los medios o las ONG) o por no asumir su responsabilidad de dichos impactos frente a sus stakeholders. Pero la transparencia y la responsabilidad también han servido para recuperar la confianza pública. Shell fue objeto de las iras de la indignación pública a finales de la década de 1990 por su plan de sumergir Brent Spar, una plataforma flotante de almacenaje de petróleo, y fue acusada también de complicidad en el asesinato de Ken Saro-Wiwa y otros ocho activistas que denunciaban el tratamiento por parte de Shell del pueblo de los Ogoni en Nigeria.36 Una campaña pública, de alto perfil y global liderada por Greenpeace sobre los planes de sumergir Brent Star en el mar del Norte recabó gran número de apoyos. Hubo un amplio boicot a las estaciones de servicio Shell en todo el norte de Europa. Shell renunció a sus planes de sumergir la plataforma, y en lugar de ello la reubicó en un fiordo noruego y más tarde reutilizó gran parte de su estructura. Después de aquello, Shell ganó el premio de la Associated Chartered Certified Accountants (ACCA)37 al mejor informe de sostenibilidad por cumplir con marcos globales de sostenibilidad e incluir los comentarios negativos de sus interlocutores en su informe. Estaban dispuestos a demostrar que habían escuchado y aprendido la lección, y también a recuperar la confianza del público.

La transparencia junto con la responsabilidad en las políticas de las grandes compañías son eficaces para recuperar la confianza pública

Un ejemplo más reciente de toma de conciencia de la importancia de la responsabilidad nos los proporciona el Royal Bank of Scotland Group en su Informe de Sostenibilidad de 2013. El presidente y director general empieza con las siguientes palabras: «En 2012 éramos la compañía con menos credibilidad del sector con menos credibilidad del mercado. Esto debe cambiar». El informe hace especial hincapié en los impactos de la banca pública que más preocupan a la opinión pública, como políticas de préstamo, concesión de préstamos a PYMES, concesión de hipotecas, diversidad e igualdad en el trabajo y cambio cultural hacia un comportamiento más ético. Los indicadores clave de rendimiento incluyen el porcentaje de financiación de proyectos energéticos dedicado a energías eólica y solar, y el director general reconoce públicamente el vínculo entre rendimiento económico y no económico, y la creación de valor para los inversores y para la sociedad: «El éxito de un banco depende de una posición financiera fuerte y de una reputación de excelente servicio al cliente basada en una profunda conectividad con la sociedad que el banco respalda y que a su vez respalda al banco» (p. 7). En 2013 se amplió el espectro de interlocutores consultados y, por iniciativa del consejo de administración, el comité de sostenibilidad del grupo se reunió con veintiséis grupos de stakeholders a lo largo del año. Considerados en conjunto, el compromiso por parte de los comités del consejo y la atención prestada a la sostenibilidad y la responsabilidad social resultan todavía insuficientes, pero serán un lugar común en la empresa del futuro.

Aparte de evitar las repercusiones negativas de la falta de transparencia y responsabilidad, los beneficios del comportamiento responsable son claros. No solo se evitan riesgos de reputación, también se refuerzan las relaciones con los stakeholders. La confianza generada crea una reserva de buena voluntad que resultará de gran ayuda a una compañía en tiempos difíciles. Una empresa que se ha esforzado por construir confianza tendrá más posibilidades de sobrevivir a incidentes que pongan en tela de juicio su reputación. Esto es valiosísimo.

La rendición de cuentas también favorece de forma significativa la toma de decisiones internas. La necesidad de divulgar la información pasa por la recogida y verificación de datos. A menudo, la decisión de hacer pública la información se toma una vez que esta se ha reunido, lo que repercute positivamente en las decisiones internas. No solo se mejora su calidad, también se garantiza que el rendimiento sobre el área de la que se está informando esté bajo supervisión. Controlar el rendimiento es, por supuesto, un paso clave para mejorarlo.

Hace cien, incluso cincuenta años, los informes corporativos eran poco más que un resumen de beneficios y una hoja de balance. Aunque los estados de cuentas siguen siendo parte importante de los informes corporativos, las mediciones de rendimiento no económico y la información sobre procesos de gestión y gobernanza reciben igual o más atención por parte de algunos de los lectores. Cada vez son más las empresas que hacen pública su estrategia e informan sobre el contexto, tanto de oportunidades como de riesgos, en el que planean conseguirla. Esto es algo que interesará cada vez más a los inversores. Según KPMG (2013),38 solo el 5% de las entidades de G250 publican actualmente información sobre valor financiero sujeto a riesgos sociales y ambientales. Los informes de calidad sobre sostenibilidad social y ambiental deberían explicitar el grado de compromiso con los stakeholders y detallar la gestión de la sostenibilidad a lo largo de la cadena de suministro. También deberían incluir un calendario de objetivos. Muchas empresas todavía no hacen nada de esto.

En el futuro, las compañías harán público su concepto de valor, así como las medidas que están tomando para maximizarlo. Buscarán transmitir tanto el valor creado mediante sus relaciones con la sociedad y el entorno como por los recursos naturales que consumen. Esto significará un paso más en el desplazamiento del eje corporativo: de los rendimientos a corto plazo a una mentalidad más holística sobre lo que constituye el éxito en el nuevo orden mundial.

Para terminar: la empresa del futuro

A modo de resumen, la empresa del futuro sobresaldrá en:

  • Abordar los riesgos del cambio climático.
  • Esperar lo inesperado.
  • Construir asociaciones y relaciones para reforzar su estrategia.
  • Fomentar el liderazgo colaborativo.
  • Centrarse en el corto, medio y largo plazo.

La empresa del futuro tendrá que estar más integrada en la sociedad civil y no permanecer aislada y centrada en la persecución de beneficios. Esa integración ha de ser tanto física (es decir, con el mundo natural y el equilibrio de la naturaleza) como ética (con los valores sociales). De este modo será menos vulnerable y más atractiva y digna de confianza tanto para el talento como para los clientes (Mark Joiner, exdirector financiero del National Australia Bank).

La empresa del futuro también sabrá responder a la creciente tendencia de consumidores, empleados y otros interlocutores a buscar:

  • Una visión corporativa y unos objetivos que reconozcan la importancia de la relación de la compañía con la sociedad y el medio ambiente y un líder con principios morales sólidos.
  • Diversidad en el equipo directivo.
  • Una cultura colaborativa que permita la innovación y la capacidad de reacción.
  • Patrones de trabajo flexibles y variedad de oportunidades laborales.
  • Objetivos sociales y ambientales cuantificados.
  • Transparencia y responsabilidad.

Notas

  1. M. Friedman, «The Social Responsibility of Business is to Increase its Profits», en Ethical Theory and Business, T. L. Beauchamp y N. E. Bowie (eds.), 5ª ed., Englewood Cliffs, Nueva Jersey, Prentice-Hall, 1997, pp. 56-57 (publicado por primera vez en la revista del The New York Times, 13 de septiembre de 1970).
  2. C. A. Adams y G. F. Harte, «The Changing Portrayal of the Employment of Women in British Banks’ and Retail Companies’ Corporate Annual Reports», en Accounting, Organizations and Society, 23, n.o 8, 1998, pp. 781-812.
  3. Para un explicación de este proceso, véase C. A. Adams y G. Whelan, «Conceptualising Future Change in Corporate Sustainability Reporting», en Accounting, Auditing and Accountability Journal, 22.1, 2009, pp. 118-143.
  4. A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, Londres, W. Strahan y T. Cadell, 1776 [ed. esp. La riqueza de las naciones, Madrid. Alianza, 2010].
  5. J. A. Brown y W. R. Forster, «CSR and Stakeholder Theory: A Tale of Adam Smith», en Journal of Business Ethics, 112.2 , 2013, pp. 301-312 <doi: 10.1007/s10551-012-1251-4>
  6. Véase, por ejemplo, J. A. Brown y W. R. Forster, 2012; S. Cooney, «Adam Smith, Milton Friedman and the Social Responsibility of Business», en TriplePundit, 20 de agosto de 2012 <http://www.triplepundit.com/2012/08/adam-smith-milton-friedman-social-responsibility-of-business>; D. C. Korten, When Corporations Run the World, Bloomfield, Connecticut y San Francisco, Kumarian Press & Berrett-Koehler, 1995.
  7. D. C. Korten, ibid.
  8. Véase KPMG 2011 report «Expecting the Unexpected: Building Business Value in a Changing World» <http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/building-business-value.pdf y UN Global Compact/Accenture 2013 study «The UN Global Compact-Accenture CEO Study on Sustainability 2013: Architects of a Better World» <http://www.accenture.com/SiteCollectionDocuments/PDF/Accenture-UN-Global-Compact-Acn-CEO-Study-Sustainability-2013.pdf>
  9. Véase el estudio «The UN Global Compact/Accenture 2013».
  10. Unilever, «Sustainable Living Plan: Progress Report 2012» <http://www.unilever.co.uk/Images/USLP-Progress-Report-2012-FI_tcm28-352007.pdf>
  11. E. Broughton, «The Bhopal Disaster and its Aftermath: A Review», en Environmental Health, 4.6, 2005; A. Cherukupally, «Union Carbide and the Bhopal Disaster», en Global Research, 19 de octubre de 2011 <http://www.globalresearch.ca/union-carbide-and-the-bhopal-disaster/27161>
  12. Tal y como se demuestra en C. A. Adams, «The Ethical, Social and Environmental Reporting —Performance Portrayal Gap», en Accounting, Auditing and Accountability Journal, 17.5, 2004, pp. 731-757.
  13. KPMG, «Expecting the Unexpected: Building Business Value in a Changing World», 2011 <http://www.kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/building-business-value.pdf>
  14. Para más información, véase <http://about.puma.com/puma-completes-first-environmental-profit-and-loss-account-which-values-impacts-at-e-145-million>
  15. A. Chilkoti, «Water Shortage Shuts Coca-Cola Plant in India», en Financial Times, 19 de junio de 2014 <http://www.ft.com/cms/s/0/16d888d4-f790-11e3-b2cf-00144feabdc0.html#axzz3COXGeybu>; J. Tapper, «Coke May Have Won the World Cup, But It’s Losing in India», CNBC, 24 de junio de 2014 <http://www.cnbc.com/id/101784471>
  16. <http://www.nikeresponsibility.com/report/uploads/files/FY12-13_NIKE_Inc_CR_Report.pdf>
  17. <http://www.unilever.com/investorrelations/annual_reports/AnnualReportandAccounts2013>
  18. <http://www.unilever.co.uk/Images/ir_Unilever_AR12_tcm28-348646.pdf>
  19. <http://www.rbs.com/content/dam/rbs/Documents/Sustainability/RBS_Sustainability_Report_2013.pdf>
  20. <http://www.unilever.com/investorrelations/annual_reports/AnnualReportandAccounts2013>
  21. <http://www.standardbank.com>
  22. El International Integrated Reporting Council (2013, p. 2) define pensamiento integrado como la «consideración activa por parte de una organización de las relaciones entre sus distintas unidades operativas y funcionales y los capitales que la organización usa o maneja». El pensamiento integrado conduce a la toma de decisiones y a acciones integradas que dan prioridad a la creación de valor a corto, medio y largo plazo.
  23. C. A. Adams, «The Role of Leadership and Governance in Transformational Change Towards Sustainability», Global Responsibility, n.º 9, septiembre de 2013 <http://www.grli.org/index.php/resources/grli-magazine-/311-the-grli-partner-magazine-september-2013>
  24. Véase, por ejemplo, K. A. McElhaney y S. Mobasseri, «Women Create a Sustainable Future», Haas School of Business de la Universidad de California, Berkeley, octubre de 2012 <http://responsiblebusiness.haas.berkeley.edu/Women_Create_Sustainable_Value_FINAL_10_2012.pdf>
  25. C. A. Adams, M. G. Heijltjes, G. Jack, T. Marjoribanks y M. Powell, «The Development of Leaders Able to Respond to Climate Change and Sustainability Challenges: The Role of Business Schools», en Sustainability Accounting, Management and Policy Journal, 2.1, 2011, pp. 165-171.
  26. N. Klein, No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, Nueva York, Picador, 1999 [ed. esp. No logo: el poder de las marcas. Barcelona, Paidós, 2009].
  27. Véase R. Locke, «The Promise and Perils of Globalization: The Case of Nike», en Management: Inventing and Delivering its Future, T. A. Kochan y R. L. Schmalensee (eds.), Cambridge, Massachussetts y Londres, MIT Press, 2003.
  28. <http://www.ethicalconsumer.org>
  29. M. Muller, «The Baby Killer: A War on Want Investigation into the Promotion and Sale of Powdered Baby Milks in the Third World», War on Want, marzo de 1974 <http://archive.babymilkaction.org/pdfs/babykiller.pdf>
  30. <http://www.greenpeace.org/international/en/campaigns/climate-change/kitkat>
  31. E. Simon, «Do Sustainable Companies Offer Sustainable Pensions?» en Guardian Sustainable Business, 19 de septiembre, 2013 <http://www.theguardian.com/sustainable-business/do-sustainable-companies-offer-sustainable-pensions>
  32. L. Preesman, «Unilever Pension Fund to Increase ESG on Back of Strong Returns», en Investment & Pensions Europe, 13 de mayo, 2014 <http://www.ipe.com/unilever-pension-fund-to-increase-esg-on-back-of-strong-returns/10001825.fullarticle>
  33. <http://www.huawei.com/en/about-huawei/sustainability/sustainability-report>
  34. <http://www.unilever.com.sg/Images/ir_Unilever_AR12_tcm205-348376.pdf>
  35. <http://www.sasol.com/sites/default/files/publications/integrated_reports/downloads/Sasol%20IR%202013lores.pdf>
  36. C . A. Adams, «Help Firms Open Up», en Times Higher Education, 3 de noviembre, 2000 <http://www.timeshigher education.co.uk/news/help-firms-to-open-up/154822.article>
  37. C . A. Adams y A. Zutshi, «Corporate Social Responsibility: Why Business Should Act Responsibly and be Accountable», en Australian Accounting Review, 14.3, 2004, pp. 31-39.
  38. KPMG, «The KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting 2013» <http://www.kpmg.com/global/en/topics/climate-change-sustainability-services/pages/default.aspx>
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