Si está planificando un crecimiento importante en su negocio de base tecnológica, especialmente si está buscando inversores que le ayuden a acelerar su plan, habrá realizado una estimación de su facturación y de su flujo de caja a futuro. Pero, ¿ha contrastado la previsión de ventas necesaria para cumplir con esa facturación? ¿Tiene respuesta si se le cae una oportunidad comercial? Cristóbal Colón la tuvo.
Si monta una franquicia de fast food americana, es muy fácil conocer su previsión de ventas a futuro. Sabiendo la ubicación del futuro local, el franquiciador es capaz de estimar con gran precisión las hamburguesas que venderá durante los próximos 3 años. Y basándose en su experiencia y su Big Data se equivocará muy poco.
Sin embargo, las empresas de base tecnológica que quieren ganar escala con sus nuevas ideas no lo suelen tener tan fácil. Nuevos mercados por colonizar, soluciones tradicionales que sustituir, experiencias de clientes por cambiar, dificultan estimar los ingresos venideros. Apoyándose en informes de consultoras, trabajando con hipótesis propias y, en el mejor de los casos, con cierto histórico que poder extrapolar, los empresarios son capaces de prever la facturación a futuro. Y de ahí, con otras tantas suposiciones, obtener unos flujos de caja con los que atraer a inversores.
En este capítulo de la serie de la Ciencia de la Venta, vamos a compartir ideas sobre la necesidad de gestionar las previsiones de ventas para poder llegar a un buen puerto con nuestro proyecto.
Cristóbal Colón preveía llegar a Cipango -el moderno Japón- y las tierras del Gran Kan viajando hacia occidente. Para llevar a cabo su proyecto, tardó más de 10 años en encontrar un inversor. Algunos no quisieron participar porque veían muy arriesgada la misión, otros porque no confiaban en sus previsiones.
El 3 de agosto de 1492 partió con rumbo hacia el incierto oeste. La expedición no resultó fácil para nadie y durante la misma hubo varios conatos de motín. Parece cierto que, si no hubieran divisado tierra el 12 de octubre, existía un acuerdo entre los marineros de dar la vuelta al día siguiente. Hubiera significado su muerte, dada la escasez de provisiones y la distancia por recorrer.
Colón tardó un tiempo en entender su éxito, al haber arribado a un continente distinto de su ansiada meta. Sin embargo, le salvaron la credibilidad que tenía en sus previsiones y la gestión que hizo de las mismas para no perder el rumbo. Y aunque no llegó donde esperaba, consiguió sustituir un teórico fracaso con otro triunfo. Su empresa resultó exitosa y su inversor obtuvo un gran beneficio.
De manera análoga, un empresario debe ser capaz de justificar con garantías qué oportunidades vislumbra en el horizonte que le permitan alcanzar su objetivo. En qué segmentos se va a focalizar, qué proyectos de los existentes espera ganar y cuándo, para poder trasladar al inversor un potencial retorno vía los ingresos de la compañía.
Pipeline
La facturación calculada deberá ser consecuencia de los contratos firmados con nuestros clientes. A su vez, estos contratos serán el resultado de la finalización exitosa de algunas de las ofertas presentadas. Paralelamente, habremos trabajado en otras ofertas que no ganaremos (se perderán con la competencia, se cancelaran por el cliente, etc.). A este conjunto de oportunidades comerciales se le suele conocer por el término inglés de ‘pipeline’.
Cada oportunidad en el pipeline tendrá hoy un porcentaje de éxito, que refleja nuestra confianza estadística en ganar ese proyecto. Conforme el tiempo pasa y se acerca el momento de la decisión, el porcentaje debería incrementarse, si consideramos que lo vamos a ganar, o tender a cero, si creemos que lo vamos a perder. Esto impacta, al alza o a la baja, en el valor ponderado de nuestra cartera.
Si conseguimos firmar un contrato, habrá que entregarlo y facturarlo (y cobrarlo…). Es claro que habrá un ratio de conversión de pedidos en ingresos y después en margen. P.ej.- Un contrato de 1M de euros puede facturarse en dos anualidades de 500K de euros y aportar 50K de euros de margen el primer año y 100K de euros el segundo.
Al construir nuestras previsiones de ingresos para los inversores, tendremos que visualizar ofertas ganables, oportunidades en el horizonte o simplemente caladeros donde echaremos las redes. Asignarle una probabilidad de éxito y una potencial fecha de cierre.
Y es en ese momento cuando nos miramos al espejo. Cuando plasmas en un cronograma las oportunidades que deberías firmar mes a mes, con sus importes económicos para poder cumplir las previsiones de ingresos, realmente te das cuenta de la credibilidad y robustez de tu plan de negocio.
Reconocer que, para ingresar (por ejemplo) 2 millones de euros en 2017, tienes que firmar durante la segunda mitad de 2016 3 contratos de 500 K de euros y otros 4 en la primera mitad del 2017. Y que para eso tienes que haber ofertado (con un ratio de éxito del 33%) 9 contratos durante el 2016 y 12 durante la primera mitad del 2017, te hace consciente de cómo es de realizable el plan.
Hay empresarios que consideran entonces que sus propias previsiones a 3 o 4 años para un inversor son realmente una ‘invención’ o ‘algo que solo sustenta el papel’. Lo que están reconociendo es que no se las creen. Que el ‘pipeline’ (que refleja un potencial y una probabilidad) no es realista. Y si el propio patrón del barco no considera alcanzable el destino, ¿por qué un inversor sí lo va creer?
No queda otro remedio que volver a la casilla de salida y realizar más iteraciones hasta que las previsiones que se obtengan, aun siendo aspiracionales, las consideremos alcanzables. Igual no podremos viajar tan lejos como decíamos, pero es mucho más probable que lleguemos.
Existen empresas de base tecnológica que han crecido mínimamente, que anhelan ahora un impulso exponencial en sus cifras pero que no tienen una buena gestión de sus previsiones de ventas. De hecho, algunas no tienen gestión alguna de las previsiones dado que tienden a vender de forma espontánea.
La creación y gestión del pipeline de ventas es una de las primeras señales de maduración de la empresa. Nos ayuda a marcarnos las guías para el éxito en ingresos y nos da un golpe de realismo para poder sustituir oportunidades que se pierden por otras, de cara a cumplir nuestros objetivos y garantizarle al inversor su retorno.
Como hizo Colón.
El texto original ha sido publicado en la web de la Fundación madri+d
Jose A. Martínez.
Director de Nautilo. Business Innovation Coach de la UE en H2020.
Mentor de la Red de Mentores madri+d
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