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15 octubre 2015

Construir la Innovación “desde el tejado”

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La innovación es fundamental para el progreso de la Humanidad, pero no es suficiente para que esta se desarrolle. De poco serviría descubrir la vacuna contra el cáncer si no somos capaces de llevarla al mercado y que la gente la compre y se beneficie de ella. Para que cualquier elemento innovador triunfe realmente, debe poder comercializarse. Y comercializar la innovación es muchas veces un proceso más difícil que descubrir o desarrollar la propia innovación. Pensar que me intentarán quitar de las manos mi producto sólo porque es innovador, o incluso porque resuelve un problema, puede no ser adecuado. Entonces, centrarse únicamente en la parte tecnológica o científica de la innovación es como construir la casa por el tejado.

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Gracias a mi trabajo tengo la suerte de estar en contacto con numerosos empresarios y emprendedores con ideas innovadoras y, a veces, realmente disruptivas.

Suele ocurrir que algunos invierten ingentes horas y recursos en desarrollar prototipos y productos, e incluso acercarse a etapas muy próximas a la producción, sin saber 3 datos críticos:

  • ¿Quién se lo va a comprar?
  • ¿A qué precio se lo va a comprar?
  • ¿Cuántas veces se lo podrían comprar?

Ni siquiera añado otros puntos importantes como, por ejemplo, porqué se lo van a comprar o cuánto tardarán en comprárselo. Se trata de tener la información mínima para tomar el pulso al mercado y poder hacer las primeras iteraciones del dinero que espero ingresar. Aunque aún sea realmente aspiracional.

En el proceso habitual, muchas empresas innovadoras tras terminar el desarrollo de su producto, acaban en una fase de realización de múltiples pilotos de su nueva tecnología con diferentes compañías, las cuales consideran que hacen un favor a los innovadores por probar sus productos y, por supuesto, no piensan pagarles por ello.

Esto lleva a un periodo de mendicidad de proyectos, bajadas de precios, otorgar exclusividades, etc. (ver Artículo sobre ‘el contrato de tu vida’). Es decir, implica alargar el ‘Time To Market’ de nuestra innovación y, así, perder parte de nuestra ventaja competitiva, que era ser los primeros con esa idea en el mercado.

Las suposiciones voluntaristas de “tenemos un mercado potencial de 1 billón de euros”, “somos unos expertos tecnológicos en la materia”, “nuestro producto es muy bueno”, “qué menos que tener en 2 años una cuota de mercado del 0,5%, que no es nada”… etc., hacen pensar que dentro de un tiempo la divina providencia hará que facturemos 2 millones de euros. Y esto no suele funcionar.

Y no se trata de dejar de desarrollar o de parar una investigación en curso. Se trata de incorporar a los clientes desde el principio. De hacer pruebas de concepto con ellos, tanto tecnológicas, que seguro están haciendo ya, como económicas; de confirmar cuánto pagarían; de hacer análisis colaborativos para ver qué beneficios podría producir (en costes directos y en costes de oportunidad). Todo con el triple objeto de:

  1. Acercar nuestras innovaciones al mercado real.
  2. Invertir eficientemente nuestros recursos.
  3. Reducir el ‘Time To Market’.

¿Y qué se puede hacer para conseguir esa buena base? Dentro de las diferentes opciones, me gustaría destacar 3 posibilidades:

  • Realizar varias iteraciones de nuestro esquema de ventas para los próximos años. Se comienza con un “canto al sol” y se va viendo que parece más o menos realista, afinando el resultado final. Entonces es cuando se pueden contrastar los resultados con un estudios más futurista de empresas de análisis, no antes.
  • Recoger alguna carta de intenciones de potenciales clientes o socios. No les compromete a mucho, pero es toda una declaración que puede motivar a inversores y futuros clientes. La empresa que no vea la utilidad y las posibilidades de comercialización real, no querrá firmarla, por lo que conseguirla será una buena señal.
  • Entender bien el producto al que sustituye nuestra innovación y elaborar con un cliente amigo un análisis conjunto de beneficios, con el que poder establecer un precio y entonces un retorno de esa inversión para los clientes.

De esta forma, cuando se ponen los cimientos adecuados, cuando nuestra innovación está orientada hacia el mercado, se consigue comercializarla mucho más rápido y  de manera más rentable.

Jose A. Martínez

Director de Nautilo, Business Innovation Coach de la UE en el programa H2020

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